Paweł Berłowski

Autor jest dziennikarzem w Serwisie HR.

Kontakt:

pawel.berlowski@interia.pl

Część menedżerów sprzeciwia się jednak przeprowadzaniu rozmów oceniających częściej niż raz w roku. Utożsamiają oni wiele procesów nadzorowanych przez działy personalne z uciążliwą biurokracją i protestują przeciw zabieraniu im cennego czasu, który będą musieli poświęcić na rozmowy oceniające.

Niechętni częstym ocenom mogliby nawet zadać prowokacyjne pytanie: a dlaczego np. nie oceniać raz na dwa lub trzy lata? - Tu odpowiedź wydaje się bardziej prosta. Jednym z najważniejszych celów ocen okresowych jest doprowadzenie do rozmowy przełożonego z podwładnymi. Rozmowy takie mają przede wszystkim służyć zmotywowaniu pracownika - przecież nikt nie chce pracować w firmie, w której przełożony nie interesuje się sukcesami i problemami swoich podwładnych. Rozmowa z szefem o własnej pracy rzadziej niż raz na rok takich potrzeb nie zaspokaja. Poza tym dziś kariera zawodowa pracownika przebiega na tyle dynamicznie, że przy rzadszych niż roczne ocenach, wielu z nich w ogóle nie miałoby szansy na głębsze podsumowanie własnych osiągnięć.

Zdaniem Małgorzaty Sidor-Rządkowskiej („Kształtowanie nowoczesnych systemów ocen pracowników”, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2000) trudno w tej sytuacji znaleźć złoty środek. Autorka wskazuje, że przy rozpatrywaniu kwestii częstotliwości ocen ścierają się dwie tendencje. Z jednej strony pracownik powinien dostawać jak najszybciej informację zwrotną na temat swojej pracy, z drugiej jednak - dla firm organizacja rozmów menedżerów ze wszystkimi ich pracownikami to poważne przedsięwzięcie, które wymaga dużo czasu i doskonałej logistyki. Małgorzata Sidor-Rządkowska wskazuje, że spośród znanych jej sposobów oceniania (oceny co kwartał, pół roku czy rok) najczęściej uznawana za najwłaściwszą jest ocena półroczna.