Jak przygotować grupę menedżerów do przejęcia zarządzania firmą
Wybór sukcesorów, ich rozwój i wdrożenie do nowej roli to proces długotrwały i nie pozbawiony ryzyka. Zdarza się, że firmy, przeznaczając duże środki na programy rozwoju liderów, nie doceniają zagrożenia, jakie niesie ryzyko ich odejścia z organizacji zanim dotrą na szczyt, lub - co gorsza - przez lata ponoszą koszty i nie są w stanie zrealizować zaplanowanej sukcesji. Czy można temu przynajmniej częściowo zapobiegać?
Według globalnych badań prowadzonych w latach 2012-2014 przez PwC, sukcesje zewnętrzne na stanowisko CEO stanowiły średnio tylko ok. 25 proc. wszystkich sukcesji. Jeśli chodzi o uzyskiwanie oczekiwanych rezultatów, nieznacznie lepsze wyniki osiągają sukcesorzy z wewnątrz i stosunkowo dłużej utrzymują oni swoje stanowisko. Okazuje się, że sam wybór osoby następcy ma mniejszy wpływ na wartość firmy niż sposób realizacji sukcesji. Nieplanowana sukcesja to utrata średnio 14 proc. wartości firmy w ciągu dwóch lat; ok. 13 proc. w roku zmiany i niecały 1 proc. w następnym roku po zmianie CEO. Jak pokazuje badanie PwC, sukcesja planowana to strata średnio ok. 4 proc.
Rotacja na stanowisku CEO jest niezwykle trudna dla organizacji i zdecydowanie lepiej się do niej przygotować zawczasu, niż działać pochopnie. Największe firmy doradcze rekomendują utrzymanie proporcji 60/40 do 70/30 na korzyść promocji wewnętrznych. Co więc zrobić, żeby wybór sukcesora był trafny i żeby wnosił trwałą wartość biznesową?
POTRZEBUJESZ POMOCY?