Relacje to najważniejszy czynnik w życiu

Rozmowa z Józefem Wancerem, nestorem polskiej bankowości, Honorowym Przewodniczącym Rady Nadzorczej BNP Paribas Bank Polska SA

Chcę zaprosić Pana do rozmowy o różnych stronach przywództwa. Co jest Panu szczególnie bliskie w pracy z ludźmi i w byciu przywódcą?

Nad tym, czym jest przywództwo, zacząłem zastanawiać się, kiedy już byłem w Stanach Zjednoczonych i pracowałem w Citibanku. Przedtem stykałem się z tym zagadnieniem tylko w literaturze. Na podstawie przykładów z Citibanku zrozumiałem, że przywódca to osoba, która patrzy na to, co się dzieje dookoła z lotu ptaka (mówi się o tym helicopter view). Nie wiedziałem wtedy za bardzo, co to znaczy, poza ładnym określeniem - każdy chce fruwać i być ptakiem. Ale zobaczyłem, że są osoby, które nie skupiają się za bardzo na samym procesie, na kwestiach operacyjnych, produktach, usługach, ale na środowiskach i współpracy z ludźmi. Czyli zastanawiają się, co zrobić, żeby stworzyć jak największe grono, które byłoby w jakimś „polu magnetycznym” tego przywódcy, które by uwierzyło w misję danej firmy oraz lidera. I to było dla mnie bardzo nośne, bo to tak, jakby należeć do świata. Citibank był wtedy największym bankiem na świecie. A tym, co mnie w nim od razu pozytywnie uderzyło, była różnorodność. Przywództwo oznaczało, że trzeba stworzyć taką atmosferę, żeby ludzie uwierzyli, że jest sens pracowania w tej firmie i przyczyniania się do tworzenia, cegiełka po cegiełce, tej budowli.

Zetknął się Pan z konkretnymi przykładami tworzenia takiego „pola magnetycznego”?

Tak. Byłem pod bardzo dużym wrażeniem faktu, że prezesi spotykali się z pracownikami, którzy w hierarchii firmy stali wiele szczebli niżej. Uważali to za ważne. Tak jak generał w armii spotyka się z szeregowymi żołnierzami, a nie tylko z oficerami. Przyznam, że początkowo podchodziłem do tego sceptycznie. Widziałem w tym budowanie pewnej legendy: „raz na 5 lat zjawił się na naszym piętrze sam prezes… uśmiechał się, poklepał po ramieniu” (śmiech). Okazało się, że tak nie było. Byłem wtedy tym „szeregowcem” i kilka razy miałem takie spotkanie z prezesem. Szokowało mnie jego zainteresowanie tym, co pracownicy mają do przekazania. I to, że nie pytał o produkt, tylko np.: „Co ci się podoba w tej naszej firmie”. Początkowo byłem przestraszony. Sądziłem, że to taka pułapka i trzeba dać właściwą odpowiedź. Ale nie czułbym się z tym dobrze. A ponieważ byłem jeszcze w tej organizacji „świeżakiem” i w ogóle od niedawna w USA, mogłem sobie pozwolić na nieznajomość zasad. I podzieliłem się kilkoma swoimi spostrzeżeniami. Prezes się zainteresował. Rozmawialiśmy parę minut. Na koniec powiedział: „Skoro tak jest, to pomyśl, co można by zmienić”. I tyle, to wszystko.