Profesjonalizacja firm rodzinnych (3)

Pracownicy są jednym z czterech zasobów przedsiębiorstwa niezależnie od formy własności. Dotyczy to również biznesów rodzinnych, choć w tym wypadku dzielą się oni na dwie grupy: osoby z rodziny i osoby z zewnątrz. Jest to wypadkowa prostej współzależności między funkcjonującym biznesem i rodziną właścicieli. I to niezależnie, czy chodzi o podmioty gospodarcze z grupy MŚP, czy o duże organizacje zarządzane bądź kontrolowane przez jedną rodzinę. Przeplatanie się tych dwóch sfer – biznesu i rodziny – odciska swoje piętno na zarządzaniu personelem.

Pod koniec 2019 r. Instytut Biznesu Rodzinnego opublikował raport „Pracownicy o firmach rodzinnych. Czy rodzinność firmy ma znaczenie?”. Aż 55 proc. osób objętych badaniem uznała, że stabilność zatrudnienia jest w firmach rodzinnych wyższa niż w nierodzinnych. Głównym czynnikiem wpływającym na to jest fakt, że w tych firmach podejmowane decyzje mają dłuższą perspektywę terminową, ponieważ bierze się pod uwagę nie coroczne czy kwartalne wyniki, a utrzymywanie wartości przez lata i pokolenia.

Typowy dział HR, z całym jego bagażem procesów, to w biznesach rodzinnych ciągle jeszcze rzadkość. Nawet w takich, które zatrudniają kilkuset pracowników i mają rozproszony system zarządzania. Dlaczego tak się dzieje? Z moich doświadczeń i obserwacji wynika, że istnieje kilka przyczyn tego stanu rzeczy, m.in.:

• Nierozumienie czy też brak świadomości rodziny właścicielskiej, że w ostatnich latach nastąpiły ogromne zmiany na rynku pracy i że utrzymanie dobrego specjalisty będzie coraz trudniejsze. Taką postawę można zawrzeć w stwierdzeniu, że dział HR to fanaberia.
• Patrzenie na dział personalny wyłącznie przez pryzmat pani kadrowej, która może przecież zrekrutować pracowników, zorganizować szkolenie, gdy jest taka potrzeba, przygotować imprezę integracyjną czy zająć się Zakładowym Funduszem Świadczeń Socjalnych (jeśli jest). Przecież więcej nic nie potrzeba. Często te zadania dzielone są między kadry i sekretariat lub administrację.