Profesjonalizacja firm rodzinnych (4)

Właściciele firm rodzinnych pytani o wpływy i zadania HR w ich przedsiębiorstwach, zwykle mówią o ważnej roli pracowników działu kadr: naliczanie wynagrodzeń i składek ZUS, prowadzenie dokumentacji pracowniczej, rozliczanie delegacji itp. Gdy pytamy o procesy rekrutacyjne, szkolenia, tworzenie siatki wynagrodzeń, najczęściej padają odpowiedzi, z których wynika, że częścią tych spraw zajmują się oni osobiście, a część zlecają sekretariatowi lub kadrom właśnie. Tak dzieje się głównie w przedsiębiorstwach nadal prowadzonych przez nestorów, czyli założycieli firm. Tam, gdzie biznes prowadzi już kolejne pokolenie, czyli sukcesorzy, sytuacja wygląda zgoła inaczej, aczkolwiek nie do końca.

Kadry oraz tzw. miękki HR rozumiane są jako Human Resources (zasoby ludzkie). Rzadko kto odczytuje ten skrót jako Human Relations (relacje międzyludzkie) i potrafi rozdzielić jedno od drugiego. Pocieszające jest to, że zmiany szybko idą w dobrym kierunku w tych firmach rodzinnych, w których przyszli sukcesorzy odebrali staranne wykształcenie na pierwszorzędnych uczelniach zagranicznych lub zasmakowali dobrych praktyk, pracując w dużych, zachodnich firmach. Jednym słowem, pokolenie, które miało okazję zdobyć doświadczenie i wiedzę biznesową poza firmami rodziców.

Póki co nie jest to sytuacja powszechna, zatem kandydaci na menedżerów HR przymierzający się do pracy z rodzinami biznesowymi powinni mieć świadomość, że oczekiwać się od nich będzie dużo więcej, niż wymaga się od specjalistów tego obszaru kandydujących do pracy w korporacjach czy innego typu dużych spółkach. Kiedy mówimy o wymaganiach i oczekiwaniach kompetencyjnych wobec menedżera HR, zwykle mamy na myśli umiejętności i doświadczenie stricte obszarowe. Czyli to, co jest oczywiste i mieści się w standardach tego zawodu. Jednak w przypadku firm rodzinnych, nie są to atuty wystarczające.