Jak oni to robią

Czy da się stworzyć w firmie taką kulturę pracy, w której istotne decyzje nie zapadają na wysokim szczeblu organizacji, ale wśród szeregowych pracowników mających wszelkie kompetencje do ich podejmowania? Czy taką kulturę można utrzymywać w organizacji przez lata, ciesząc się rosnącymi wynikami? Doświadczenia takich firm, jak: Groupe SEB Poland (Tefal), Margo Worldwide i Scania Polska pokazują, że jak najbardziej.

Rebelia w korporacji

Groupe SEB

Groupe SEB to międzynarodowa korporacja, producent drobnego sprzętu AGD, do którego należą takie marki, jak: Tefal, Krups, Rowenta, WMF. Kilka lat temu polski oddział firmy zdecydował się na rewolucyjną zmianę w funkcjonowaniu - przekazał decyzyjność w ręce prawie 400 pracownic i pracowników.

Przygoda z wdrażaniem kultury odpowiedzialności zaczęła się ponad pięć lat temu. Przyczyną nie była wcale chęć poprawy wyników finansowych, bo te były satysfakcjonujące, ale niski poziom zaangażowania. W przeprowadzonym wówczas badaniu Great Place To Work, realizowanym co dwa lata w całej korporacji, oddział w Polsce uzyskał wynik na poziomie 55 proc. To był szok dla kadry zarządzającej. Pomimo tego, że nasza centrala nie naciskała na zmiany, zdecydowaliśmy, że transformacja sposobu pracy jest konieczna. Zakładaliśmy, że przełoży się to na zwyżkę zadowolenia, za cel uznaliśmy wzrost poziomu zaangażowania do minimum 80 proc.

Ocena zarządu

Na początku poddaliśmy ocenie przez pracowników działania, zachowania i, co najważniejsze, współpracę menedżerów wchodzących w skład zarządu. Feedback były dla nas bolesny, żeby nie powiedzieć bardzo bolesny. Nasze przeświadczenie o byciu dobrym szefem i dobrą szefową runęło w gruzach. Okazało się, że opinie oceniających w dużej mierze rozmijają się z samooceną menedżerów. Jak się łatwo domyślić, często na minus. To przypieczętowało decyzję o konieczności przedefiniowania sposobu zarządzania. A właściwie wyrzucenia do śmietnika aktualnego systemu i wdrożenia czegoś zupełnie innego. Po wielu dyskusjach uznaliśmy, że najbliższy naszym oczekiwaniom będzie model kultury odpowiedzialności. Jesteśmy częścią międzynarodowej korporacji, ale decyzja o wdrożeniu zapadła autonomicznie, co oznaczało, że proces jej wdrożenia musimy realizować samodzielnie. Tak też się stało.