Ostatnie wystąpienie w ramach konwersatoriów TQM zatytułował Pan "Czy firma musi wyglądać jak armia pruska?". Skąd takie skojarzenia?

Tradycyjny hierarchiczny model organizacji przedsiębiorstwa oparty na strukturze armii został stworzony we wczesnym etapie rozwoju kapitalizmu w XIX wieku, kiedy podstawową metodą zarządzania było wydawanie poleceń i kontrola ich wykonania. W tej strukturze decyzje były podejmowane przez stosunkowo wąskie grono decydentów zajmujących pozycje w górnych częściach hierarchii władzy. Organizacja hierarchiczna związana z amerykańską (choć oczywiście nie tylko) rewolucją przemysłową i kojarzona z imieniem Winslowa Tylora, została przystosowana do warunków amerykańskiego przemysłu tamtego okresu, gdzie większość siły roboczej stanowili niepiśmienni, a często też nieznający języka angielskiego emigranci pierwszego pokolenia. Procedury produkcyjne podzielono na bardzo proste czynności i wprowadzono bezwzględny zakaz ich modyfikacji. Od innowacji i ulepszeń było kierownictwo.

Porządek hierarchiczny znajdziemy już w Starym Testamencie - wydaje się wieczny. Czyżby coś się zmieniło? Co firmy przeoczyły?

Gwałtowny wzrost wydajności pracy, który nastąpił w drugiej połowie XX wieku w krajach Ameryki Północnej, Europie i części krajów Dalekiego Wschodu, doprowadził do wzrostu dobrobytu, a wraz z nim do daleko idących zmian w poziomie wykształcenia społeczeństw. W ten sposób rozwinięte kraje świata rozpoczęły ewolucyjne przejście od Tylorowskiej epoki walki o produktywność do Demingowskiej epoki walki o jakość. Pojawiły się takie pojęcia, jak: przedsiębiorstwo tworzące wiedzę, gospodarka oparta na wiedzy i społeczeństwo wiedzy. Do świadomości menedżerów zaczął docierać fakt, że wiedza pracowników stanowi zasób przedsiębiorstwa na równi z kapitałem, wyposażeniem materialnym, technologią i rynkiem. Pojawiła się konieczność zarządzania wiedzą, a z nią procesowy model zarządzania, który uzupełnia, a w niektórych firmach już nawet wypiera, model władzy. W mojej książce Doktryna jakości procesy określam jako zbiory czynności odwołujących się do wspólnego obszaru wiedzy. Relacje pomiędzy procesami nie wskazują, kto komu wydaje polecenia, ale kto kogo wspiera swoimi produktami i swoją wiedzą. Z każdym procesem jest związana osoba zwana właścicielem procesu, odpowiedzialna m.in. za pozyskiwanie dla firmy i rozpowszechnianie wśród pracowników związanej z danym procesem wiedzy.