Menedżer bez zespołu nie osiągnie nic...

Rozmowa z Bożeną Łapińską, dyrektor Szpitala Psychiatrycznego w Suwałkach i laureatką tytułu „Menedżer Roku 2021 w Ochronie Zdrowia - placówki publiczne”

Zdrowie psychiczne, zwłaszcza w ciągu ostatnich dwóch lat, to problem, na który w firmach zwraca się coraz większą uwagę. Jak, Pani zdaniem, można pomóc pracownikom w sytuacjach stresu i napięcia, a z drugiej strony - menedżerom, od których oczekuje się, że stale będą wspierać, inspirować i motywować zespół?

Nie ma tu jednej odpowiedzi. Z pewnością pracodawca, a w ślad za nim menedżerowie są bardzo zainteresowani tym, aby stres dotknął pracowników w jak najmniejszym stopniu. Z racji swojej funkcji mogą proponować nowe rozwiązania czy też popierać konkretne zachowania. Ja zarządzam szpitalem psychiatrycznym, który jest placówką szczególną, bo z samej nazwy powołany jest do tego, by pomagać ludziom w stresie, także w trudnym okresie związanym m.in. z epidemią, i wspierać ich, kiedy cierpią na zaburzenia psychiczne. A stres dotyka także pracowników.

Jak sobie z tym radzą?

W bardzo różny sposób. Zupełnie inaczej radzenie sobie w stresie przebiega wtedy, kiedy wokół nas jest spokój: możemy planować przyjęcia do szpitala i podejmować decyzje dotyczące odpowiedniej terapii. Natomiast w tym trudnym okresie epidemicznym decyzje trzeba podejmować tu i teraz i w sytuacji, gdy lęk i niepokój towarzyszy wszystkim. Pracownicy przeżywają to napięcie wokół tak samo jak pacjenci, też boją się o siebie, o swoje rodziny, a przy tym ciągle są epatowani złymi informacjami. Każdy z nas musi się w tej rzeczywistości odnaleźć i próbować sobie z nią poradzić. I w tym trudnym czasie najważniejsze jest to, żeby pracownicy odczuli, że ich menedżer ma motywację i siłę, którą potrafi przekazać innym, i że ich wspiera, ale też wyznacza kierunek, widzi cel i zadania do wykonania.

Co to znaczy?

Przecież jesteśmy odpowiedzialni za naszą kadrę i za pacjentów niezależnie od tego, co się dzieje dookoła. Dbam przede wszystkim o to, aby nie było dezinformacji. Nic tak nie szkodzi każdemu środowisku, jak dezinformacja i chaos w przekazywaniu wiadomości. Dlatego uważam, że praca oparta na informacjach sprawdzonych daje poczucie bezpieczeństwa. I tak też było u nas w trakcie pandemii - przekazywane były tylko sprawdzone komunikaty na codziennych spotkaniach, podczas których omawialiśmy bieżące problemy. Powołałam do tego specjalny zespół zarządzania kryzysowego.

Kto wszedł w jego skład?

Osoby, które są odporne na stres, umieją sobie radzić w sytuacji napięcia, dzięki czemu ich współpracownicy potrafią bardziej racjonalnie podchodzić do rozmaitych sytuacji. Właśnie ten zespół przekazywał sprawdzone informacje do podległych pracowników. Przyjęłam taką zasadę, że jego członkami są głównie koordynatorzy zespołów, umiejący na co dzień radzić sobie w trudnych warunkach działania. W tej grupie znaleźli się również specjaliści epidemiologii, nawet jeżeli nie w pełni spełniali kryteria odporności na stres, to jednak stanowili wsparcie merytoryczne. Dlatego też był to zespół mieszany. Chodziło głównie o to, aby w jego składzie byli ludzie opanowani, podejmujący racjonalne decyzje, zachowujący w sobie spokój, który udziela się pracownikom, np. koordynator izby przyjęć, pielęgniarki oddziałowe.

Dlaczego?

Bo pełnią funkcję tam, gdzie decyzje trzeba podejmować szybko. Izba przyjęć to pierwsza linia ognia. To tu najpierw trafia chory. Trzeba natychmiast opanować emocje, uspokoić pacjenta, podjąć szybkie decyzje, zapewnić rodzinę chorego, że oddaje go w bezpieczne miejsce, pod fachową opiekę. W naszym szpitalu na izbie przyjęć pracują ludzie wyjątkowo odporni na stres i chylę przed nimi czoło za to, że potrafią działać w sposób przemyślany nawet w największym napięciu. A pandemia pokazała, że sytuacje codzienne potrafią radykalnie się zmienić. I że wszystko może być wywrócone do góry nogami…

Czy może to Pani wyjaśnić?

Czasami łatwe decyzje na co dzień stawały się w okresie pandemii niezwykle trudne. Nie mieliśmy gotowych standardów na opiekę nad chorym zakażonym, nasza placówka jest szpitalem psychiatrycznym. Podam przykład z początku pandemii. Noc, niezbędna jest karetka do przewiezienia chorego zakażonego koronawirusem do dalszego leczenia. Nagle okazuje się, że jest to niemożliwe, bo nie może być to transport zwykły, ale karetka covidowa. Personel przez długi czas stara się zorganizować transport do specjalistycznej placówki leczącej pacjentów zakażonych, ponieważ choremu spada saturacja, a my nie mamy zabezpieczenia respiratorowego. I to była jedna z wielu sytuacji z okresu pandemii, w których pracownicy byli bardzo sfrustrowani. Ale jeżeli wiedzą, że zarządzający placówką potrafi w trudnych momentach dać wsparcie i zrozumienie, to pracują spokojniej i decyzje podejmowane są bez obaw. To kwestia zaufania obu stron.

Nikt z nas nie uniknie stresu.

Oczywiście. Każdy dzień przynosi nam niespodzianki, z którymi trzeba sobie poradzić. Nie ukrywam, że bardzo baliśmy się o naszych pacjentów w pierwszej fali pandemii, zwłaszcza tych w ciężkim stanie. Mamy oddziały psycho-geriatryczne, ale też oddziały opieki nad przewlekle chorymi, leżącymi, więc szczególnie podatnymi na zakażenia. Lęk o tych chorych powodował, że byliśmy w ciągłej gotowości. Trudno bez konsekwencji zdrowotnych pozostawać stale w napięciu. Menedżer musi więc znaleźć czas na rozmowy z pracownikami i wspólnie rozwiązywać problemy. Niby oczywiste i proste. Ale w praktyce bardzo trudne. Zalewa nas fala obowiązków, biurokracja, spotkania na zewnątrz i często te rozmowy są w biegu, a problemy rozwiązywane ad hoc. Staram się jednak nie zostawiać niedopowiedzianych spraw.

Jak pracownicy mogą niwelować u siebie napięcie?

Osoby zajmujące się chorymi z zaburzeniami psychicznymi, aby zachować równowagę emocjonalną, muszą mieć wypracowane metody odreagowania. W oddziałach terapeutycznych, w których jest największe obciążenie emocjonalne, pomocne są tzw. superwizje. Dają przestrzeń do refleksji, do przyjrzenia się swojej pracy z pacjentem, przeanalizowania własnych emocji, reakcji i temu, co dzieje się w relacji terapeutycznej. Dla terapeuty to możliwość zwiększania samoświadomości w pracy zawodowej, co w konsekwencji wpływa na jej jakość. Obecnie mamy trzech superwizorów w różnych kategoriach. Na co dzień jest u nas zatrudniony superwizor mający pełne kwalifikacje i współpracujący z nami od wielu lat.

Czy korzystali z jego pomocy także koordynatorzy i menedżerowie szpitala?

Tak, także w codziennych kontaktach. Ale muszę dodać, że każdy z nas ma wypracowane własne metody. Nie istnieje bowiem uniwersalny i odpowiedni dla wszystkich sposób odreagowywania. Pracownicy bardzo świadomie korzystają z różnych form wypoczynku po pracy. Dofinansowujemy karnety na ćwiczenia, od 10 lat dwa razy do roku organizujemy wycieczki i spotkania integracyjne pracowników. Ja czasami dodatkowo odreagowuję na spacerze lub ćwicząc na siłowni. Lubię też czytać książki. Dzięki temu mogę wyciszyć niespokojne emocje i złapać oddech po ciężkim dniu. Ale jednocześnie wiem, że nie potrafię zupełnie zapomnieć o problemach, bo są zbyt poważne, wymagają czasu i zaangażowania, także emocjonalnego, aby je rozwiązywać, kierując placówką.

Jak to wygląda w praktyce?

Podstawą zarządzania jest uzyskanie informacji o tym, co dzieje się w firmie. Każdego dnia, od marca 2020 r., kiedy zaczęła się w Polsce epidemia, w szpitalu mamy chorych zakażonych. Dostaję na biurko dokładną informację o tym, ilu pracowników jest na zwolnieniu lekarskim, ilu pacjentów zakażonych w oddziałach, ile było przyjęć do szpitala, ile wypisów. Takie dane pozwalają planować wspólnie z koordynatorami każdy dzień pracy. Ważne jest to, aby nie były ukrywane żadne trudne sytuacje. Musimy o nich wiedzieć, o nich rozmawiać i umieć je rozwiązywać. Spotkania z kierownictwem placówki, koordynatorami i przekazywanie zaleceń czy ustaleń „w dół” to właśnie jedna z metod budowania poczucia bezpieczeństwa i wspierania pracowników przez ich przełożonych. Zresztą często mówię: możecie dzwonić do mnie o każdej porze, jeżeli będziecie potrzebowali mojej pomocy.

I dzwonią?

Owszem. W trudnym dla nas czasie pandemii nawet w nocy odbierałam telefony z pytaniem, co robić. Nie można wtedy oceniać pracowników i zarzucać im, że nie wiedzą, jak postąpić. Kiedy jest sytuacja wyjątkowa, trzeba być obok, ocenić wagę problemu i pomóc podjąć właściwą decyzję. Do takiego menedżera zespół będzie miał zaufanie. Jest też jeszcze coś, na co chciałabym zwrócić uwagę, a co tworzy to zaufanie: to odwaga do podejmowania ryzyka.

Co to oznacza?

W okresie pandemii wystąpiło zagrożenie, z jakim nie mieliśmy do czynienia, nie było gotowych rozwiązań. Nie zapomnę sytuacji, kiedy późnym wieczorem, już po godzinie 23:00, wracając z jakiegoś wyjazdu, odebrałam telefon od koordynatora oddziału dla przewlekle chorych, że jeden z pacjentów jest zakażony koronawirusem i musimy go izolować. Pytał, co mają robić. Mówił, że żaden szpital z odziałem covidowym nie chce przyjąć pacjenta, który ma zaburzenia psychiczne, a mogą być następni. W związku z tym podjęłam błyskawiczną decyzję.

Jaką?

Zostawiamy pacjentów u siebie, w szpitalu. Następnego dnia złożyłam do wojewody wniosek o utworzenie oddziału dla naszych chorych zakażonych wirusem. Złamaliśmy pewne schematy działania. Zaryzykowaliśmy, uznając, że odpowiadamy w pełni za pacjenta, który przebywa w naszym szpitalu. I dzisiaj jestem dumna, że udało nam się zorganizować 20-łóżkowy oddział specjalnie przeznaczony dla chorych z zaburzeniami psychicznymi zarażonych koronawirusem.

Czyli w sumie to efekt tego, że koordynator nie miał oporów, by zawiadomić Panią nawet w nocy o skomplikowanych zdarzeniu?

Sądzę, że tak. Codzienność pandemiczna przynosi nam takie zdarzenia, których nie potrafimy sobie wyobrazić. Bardzo się cieszę, że potrafimy o tym rozmawiać, a w sytuacji zagrożenia - być świadomymi, że nie wiemy wszystkiego. Odpowiadamy za ludzi i musimy dbać o bezpieczeństwo i chorych, i opiekujących się nimi. Wszyscy jesteśmy ludźmi, mamy wątpliwości, różnie znosimy stres, odczuwamy lęk i niepokój, napotykając trudności. Dlatego przyjęłam zasadę, że u nas obok urlopów planowanych nie ma urlopów na żądanie, są - na życzenie.

Kiedy pracownik może wziąć taki urlop?

Wtedy, kiedy jest przemęczony. Jeżeli dostaję wniosek o urlop i pracownik pisze lub przy składaniu wniosku mówi: muszę odpocząć, to udzielam takiego urlopu bez wahania. Nieważne jest, czy pracownik jest codziennie w pracy, czy co jakiś czas dyżuruje, jeżeli musi odpocząć, to należy mu na to pozwolić. Wiem też, że personel medyczny jest na tyle odpowiedzialny, że nie zostawi pacjenta bez zabezpieczenia. I nie odmówiłam żadnemu pracownikowi urlopu na życzenie.

Wspomniała Pani też o wątpliwościach.

Tak, zdarza się, że sama je mam i wtedy otwarcie na spotkaniu z kadrą zarządzającą mówię: liczę na państwa opinię, bo nie jestem pewna, jaką podjąć decyzję; sytuacja jest nowa dla nas wszystkich i spróbujmy razem zobaczyć, co możemy zrobić i jak przez to przejść. Ważne jest, aby personel również wiedział, że menedżer chce wsparcia zespołu i oczekuje rady.

Jak dużym zespołem Pani zarządza?

To 260 osób. Może to nie ogromny zespół, ale zależy mi na tym, aby na każdym stanowisku pracy ludzie wiedzieli, że są ważni. Niedawno otrzymałam miano „Menedżera Roku 2021 w Ochronie Zdrowia” w kategorii placówek publicznych i uważam to za niezwykły zaszczyt. Natomiast podkreślam, że tu nagrodzonym jest każdy pracownik, ponieważ sam menedżer bez zespołu nie osiągnie nic. Po prostu nic. Dlatego bardzo się cieszę, że zdobyliśmy pierwsze miejsce w konkursie, w którym wzięło udział wiele znaczących i dużo większych szpitali, położonych w centrum kraju, z szerszymi możliwościami rozwojowymi.

W jaki sposób motywuje Pani pracowników?

Jedną z metod są urlopy na życzenie, o których mówiłam. Rozmawiam z ludźmi. Często z tymi na pierwszej linii np. punktu informacyjnego w szpitalu. Sposób, w jaki rejestratorki podejdą do pacjenta, jest wizytówką całej placówki. Rzetelna informacja, spokój i opanowanie, uśmiech, zrozumienie i wysłuchanie wchodzących do szpitala osób mają ogromny wpływ na dalszą ocenę placówki medycznej. Dlatego podkreślam, że u nas każdy pracownik jest ważny.

A np. szkolenia czy system premiowy?

Jesteśmy otwarci na szkolenia dla pracowników. Dofinansowujemy je. Dbamy też o gratyfikację finansową. Ważne jest to, aby dotrzymywać słowa. Jeżeli na spotkaniu z pracownikami zapowiadam, że na koniec danego okresu otrzymają dodatkowe wynagrodzenie, to tak się dzieje. Staram się co miesiąc ich premiować, a na koniec zeszłego roku udało mi się wypłacić całemu personelowi gratyfikację finansową. Oczywiście nie mniej istotna jest atmosfera pracy i świadomość, że wszyscy możemy liczyć na wzajemne wsparcie.

Mówi się dużo o tym, że psychiatria w naszym kraju cierpi na niedobór kadr. Jak ten problem Pani rozwiązuje?

W naszym szpitalu mamy niską fluktuację kadr. Z jednej strony jest zespół doświadczonych specjalistów, z drugiej - udało nam się pozyskać kadrę młodszą, dzięki czemu mamy tu pewną równowagę. Organizujemy u nas praktyki studenckie, rezydentury, by bliżej pokazać nasz szpital, jego profil i funkcjonowanie. Współpracujemy ze szkołą pielęgniarską i także oferujemy praktyki zawodowe i staże specjalistyczne. To czas na zaprezentowanie naszego szpitala, na zapoznanie się z jego specyfiką, ale też z warunkami, jakie proponujemy. Jest jeszcze jedna sprawdzona metoda.

Jaka?

To zatrudnianie pracowników na emeryturze. W dziedzinie psychiatrii można przejść na emeryturę po 15 latach ze względu na pracę w szczególnych warunkach, a zatem dotyczy to lekarzy, którzy mają doświadczenie i olbrzymie kompetencje. Jeżeli tylko chcą wrócić do pracy, zatrudniamy ich bez żadnych ograniczeń, na pełnoprawnych zasadach. A wnoszą oni ogromny zasób wiedzy i doświadczeń. Przy okazji szkolą personel, który dopiero zaczyna pracę w naszym szpitalu. Korzyści z zatrudnienia emerytowanych lekarzy i pielęgniarek są więc bardzo duże.

Na koniec chciałabym zapytać, z czego Pani jest najbardziej dumna?

Wydaje mi się, że z Ośrodków Środowiskowej Opieki Psychologicznej i Psychoterapeutycznej dla Dzieci i Młodzieży, które powołaliśmy przy naszym szpitalu. Uruchomiliśmy pięć takich ośrodków w pięciu miastach. W ciągu roku, od kiedy działają, otoczyliśmy opieką 1000 osób. Jest to liczba, która chyba przerosła nasze najśmielsze prognozy, bo nie spodziewaliśmy, że będzie taka fala problemów, z którymi trzeba się zmierzyć. W ośrodkach pracuje zespół wspaniałych młodych ludzi, otwartych, kreatywnych, kompetentnych, a przy okazji takich, którzy nie liczyli czasu poświęcanego na uruchomienie i działanie tych ośrodków. Sama przez pewien czas prawie z nich nie wychodziłam, wspierałam swoim doświadczeniem, brałam na siebie sprawy formalne, a jednocześnie uczyłam się od tych młodych ludzi. Dzisiaj ośrodki rozszerzają swoją działalność. Ale to nie wszystko…

A co jeszcze?

Drugim obszarem, który ma ogromne znaczenie w opiece psychiatrycznej, jest Centrum Zdrowia Psychicznego. Uruchomiliśmy je pioniersko w ramach pilotażu Ministerstwa Zdrowia 1 lipca 2018 r. i obecnie opieką obejmujemy 150 tys. osób w trzech ościennych powiatach, w wieku powyżej 18. roku życia. W ramach tego programu o połowę zmniejszyliśmy liczbę łóżek psychiatrycznych stacjonarnych w placówce, natomiast uruchomiliśmy cztery gabinety Poradni Zdrowia Psychicznego w Suwałkach i w ościennych miastach punkty zgłoszeniowo-koordynacyjne, do których można zatelefonować po poradę lub przyjść bez zapisów i porozmawiać np. z psychologiem, pielęgniarką psychiatryczną lub pracownikiem socjalnym. Dzięki temu zwiększyliśmy o 50 proc. liczbę wizyt w poradniach, przyjmując do szpitala tylko chorych w najcięższym stanie zdrowia.

Za rok, w miejscowości położonej 20 km od Suwałk, zamierzamy otworzyć ośrodek terapeutyczny dla osób z zespołem pocovidowym. Staramy się więc iść naprzód i odpowiadać na problemy, jakie wywołuje pandemia, i z jakimi musimy się zmierzyć. Szacuje się też, że w kraju co czwarta osoba cierpi na zaburzenia psychiczne. Dlatego należy stawiać na rozwój opieki ambulatoryjnej i środowiskowej, rozszerzać psychoedukację i profilaktykę. Hospitalizacje w zaburzeniach psychicznych powinny być stosowane wyłącznie w stanach wymagających bezwzględnie całodobowego nadzoru specjalistycznego.

Dziękuję za rozmowę.

Halina Guryn

Bożena Łapińska

Dyrektor Specjalistycznego Psychiatrycznego Samodzielnego Publicznego Zakładu Opieki Zdrowotnej w Suwałkach. W styczniu 2022 r. otrzymała tytuł „Menedżer Roku 2021 w Ochronie Zdrowia - placówki publiczne” w konkursie „Sukces Roku w Ochronie Zdrowia - Liderzy Medycyny” (org. Wyd. Termedia i redakcje pism „Menedżer Zdrowia” i „Kurier Medyczny”).

Z wykształcenia jest medykiem i prawnikiem, ma doświadczenie menedżerskie, m.in. pracując wcześniej przez 10 lat w Narodowym Funduszu Zdrowia, a także jako nauczyciel i wizytator w szkołach medycznych.