Migracje kadr

Polskim operatorem sieci telefonii komórkowej PLAY jest P4 Sp. z o.o. 7,8 miliona klientów pod koniec 2011 roku zapewniło PLAY 15-procentowy udział i czwarte miejsce na rynku usług telekomunikacyjnych. Jednocześnie sieć zanotowała największy przyrost nowych użytkowników, a w pierwszych trzech kwartałach 2012 roku do PLAY przeniesiono około 600 tysięcy numerów. To jednak wciąż za mało - firma nastawia się na dalszą ekspansję, co wiąże się nie tylko z koniecznością przygotowania bardzo atrakcyjnych ofert, lecz także zwiększenia liczby pracowników. W 2011 roku w P4 pracowało około 2 tys. osób zatrudnionych w warszawskiej centrali firmy, jednym z trzech biur w Gdyni, Poznaniu i Katowicach oraz w salonach na terenie całego kraju. Ze względu na specyfikę działalności organizacji istnieje wiele stanowisk o podobnym poziomie. Taka struktura stworzyła konieczność przemyślenia tematu awansów i zarządzenia nimi w oryginalny sposób.

Struktura i filozofia

Firma P4 od początku stawiała na promowanie różnych form rozwoju poziomego wśród pracowników. Ta strategia nie podlega zmianom, bo pozostaje w zgodzie z wartościami firmy - innowacyjnością rozumianą jako gotowość do stosowania nowych rozwiązań i prostotą, przejawiającą się w braku przesadnego sformalizowania oraz szukaniu dopasowanych do sytuacji rozwiązań. Istnieją również dwie praktyczne przyczyny: - Po pierwsze, wiek naszych pracowników. Mamy bardzo wiele młodych osób, które u nas dorastały do swoich ról. Po drugie, obecnie szukamy ludzi, którzy są gotowi przyjść do firmy i dzielić się doświadczeniem. Dlatego możliwości awansu pionowego są ograniczone - wymienia Małgorzata Bartler, dyrektor Departamentu Zarządzania Zasobami Ludzkimi. Dodatkowo w strukturze firmy wprowadzono rozróżnienie na część sprzedażową i obsługi klienta oraz centralę. Ze względu na wysoki poziom rotacji i dużą liczbę podobnych stanowisk w tym pierwszym dziale istnieje typowa ścieżka kariery, z określonymi oczekiwaniami dotyczącymi wyników finansowych, kompetencji i szkoleń. To nie oznacza jednak, że pracownicy nie mogą samodzielnie stworzyć wizji własnego rozwoju, odbiegającej od schematu: młodszy konsultant - konsultant - starszy konsultant - kierownik sklepu. PLAY umożliwia każdej zatrudnionej osobie aplikowanie na wszystkie stanowiska w ramach rekrutacji wewnętrznej. W biurze natomiast mówi się o ścieżce rozwoju, omawianej - podobnie jak realizacja wcześniejszych celów i plany rozwoju osobistego - corocznie podczas indywidualnej rozmowy z pracownikiem. Zmiany poziome obejmują rocznie kilkudziesięciu spośród 900 pracowników i postrzega się je w firmie m.in. jako przygotowanie do objęcia bardziej odpowiedzialnej roli w przyszłości. W tak dużej organizacji jak P4 zakresy odpowiedzialności są bardzo wąskie, trudno sobie więc wyobrazić awans pionowy bez zebrania bezpośredniego doświadczenia związanego z kluczowymi obszarami, nawet wewnątrz tego samego departamentu. W zmianie poziomej mogą pomóc szkolenia dotyczące kwestii merytorycznych i umiejętności miękkich. Każdy pracownik może zapisać się na wybrane szkolenie. W 2011 roku 70 proc. pracowników skorzystało ze szkoleń, a 10 proc. z programów mentoringowych lub coachingowych. PLAY zachęca do e-learningu poprzez udostępnienie on-line szkoleń wspomagających. Każda osoba dołączająca do firmy jest zobowiązana wziąć udział w programie rozwoju przywództwa. W ten sposób PLAY podkreśla znaczenie tych umiejętności, a jednocześnie wspiera możliwość szybkiego przygotowania do objęcia stanowiska menedżerskiego.

Rozwiązania systemowe

W P4 każde przejście z działu do działu jest traktowane indywidualnie. Istnieją jednak rozwiązania systemowe, wspierające ten proces zarówno przy zmianach wypływających z woli pracownika, jak i sugerowanych przez menedżerów. Należy do nich rekrutacja wewnętrzna. Każdy pracownik może aplikować na dowolne stanowisko w firmie i nie musi informować o tym swojego przełożonego. W razie niepowodzenia otrzymuje informację zwrotną o tym, co musiałby zmienić, aby następnym razem otrzymać upatrzoną posadę. Poza tym przygotowano informacje dotyczące kompetencji niezbędnych do objęcia danej pozycji, czy to eksperta, czy menedżera. Pracownik może uzyskać je w niestandardowy sposób, liczy się wynik. - Mówimy: jeśli chcesz zostać menedżerem, musisz zdobyć konkretne umiejętności, np. zarządzania zespołem. Jeśli ktoś powie "Nie mam zespołu", odpowiadamy "Dobrze, zbieraj doświadczenia z zarządzania zespołem projektowym. Takim tworem też jest trudno zarządzać, bo nie ma się formalnego przełożenia nad innymi" - podaje przykład Małgorzata Bartler. Jeśli jednak pracownik pomyślnie przejdzie rekrutację, menedżer nie ma prawa go zatrzymać, a jedynie razem z Działem HR ustala termin i sposób zmiany. W zeszłym roku w wyniku rekrutacji wewnętrznej obsadzono prawie 60 proc. stanowisk menedżerskich. Awanse poziome ułatwia także program kontynuatorów, w ramach którego dyrektorzy mogą wskazywać i wybierać swoich potencjalnych następców nie tylko we własnym obszarze, lecz także w innych. - Mieliśmy takie przypadki, że trzy departamenty starały się o tego samego kandydata, który pracował już w jednym miejscu i mógł wybrać, w którym obszarze chce kontynuować swoją karierę - opowiada Małgorzata Bartler. Zmiana pozioma w P4 nigdy nie łączy się z obniżeniem wysokości wynagrodzenia. Pracownik, który decyduje się na taki krok, rozpoczyna trzymiesięczny okres próbny służący upewnieniu się, czy sprawdzi się na danym stanowisku, a po tym czasie jego przełożony może wnioskować o podwyżkę. - Teoretycznie możliwy jest powrót do poprzedniego działu, ale praktycznie nie mieliśmy takich sytuacji - dodaje dyrektor Bartler.

Długofalowa perspektywa

W większości przypadków inicjatywa zmiany działu pochodzi od pracowników, którzy widzą zmiany poziome jako możliwość nabrania doświadczenia. Tę perspektywę potwierdzają anonimowe wypowiedzi byłych i obecnych pracowników firmy (m.in. na jednym z portali społecznościowych). Możliwości rozwoju i zdobycia różnorodnego doświadczenia są często opisywane jako jedna z zalet firmy PLAY. - Osoby bardzo młode, na początkowym etapie kariery, dostają informację, gdzie docelowo powinny się znaleźć. Próbują pracy w różnych miejscach, bardziej świadomie budują swoją karierę. A jeśli ktoś już wie, dokąd chciałby dojść, to jest kolejny krok przybliżający go do celu - opowiada Małgorzata Bartler. Takie podejście wymaga jednak od pracowników długofalowej wizji własnego rozwoju. - Bardzo staramy się, aby pracownicy byli w stanie nakreślić swoją wizję przyszłości zawodowej, a to jest trudne. W dzisiejszych czasach ludzie rozpatrują wszystko w krótkoterminowej perspektywie, przez pryzmat "tu i teraz" zamiast inwestowania w siebie. Uczymy menedżerów, żeby rozmawiali z pracownikami o ich aspiracjach - dodaje. Przez nacisk na świadomość pracowników i uczulenie menedżerów na ich potrzeby PLAY stara się unikać sytuacji, w której przełożeni awansują swoich doskonałych ekspertów i bez konsultacji zachęcają ich do pójścia ścieżką menedżerską. - Eksperci często w tej sytuacji nie radzą sobie, bo to nie jest ich cel. To się najczęściej kończy katastrofą, spada ich wydajność i osiągnięcia, bo doszło do nieporozumienia - to nie jest droga, którą wybrali. Menedżerowi się wydawało, że to jest najlepsza osoba na dane stanowisko, tylko że ona nie chce zajmować go docelowo - mówi Małgorzata Bartler i przywołuje z własnego doświadczenia sytuację, w której zmiana zawodowa nie prowadziła bezpośrednio do wejścia na wyższy szczebel w hierarchii, ale w dłuższej perspektywie otworzyła nowe możliwości. - W pewnym momencie, odpowiadając jako menedżer za cały obszar HR-owy w organizacji zatrudniającej około 600 osób, świadomie postanowiłam przejść do organizacji 10 razy większej. Skala była więc większa, natomiast mój wycinek odpowiedzialności się zmniejszył. Dzięki temu mogłam sobie później pozwolić, żeby znów wejść na poziom całego obszaru HRM, ale już w organizacji o dużej skali, jaką był PLAY - mówi dyrektor.

I radykalnie, i stopniowo

Trudno wskazać wyraźne trendy dotyczące kierunku zmian w PLAY z wyjątkiem tego, że migracje najczęściej odbywają się między działami, które mocno ze sobą współpracują: w ramach szeroko rozumianych obszarów technicznych czy między sprzedażą a marketingiem. Małgorzata Bartler przywołuje przykład pracownika z obszaru analityki, który zmienił obszar badań, przenosząc się z Departamentu Sprzedaży do Departamentu Finansów. - Ta osoba cały czas rozszerza swój zakres obowiązków "przez pączkowanie" - to dla mnie też jest pewien rodzaj awansu poziomego, przejmowanie coraz większej odpowiedzialności, coraz większego zespołu.

W PLAY zdarzają się jednak również przejścia między zupełnie niezwiązanymi ze sobą departamentami, opierające się na potencjale danej osoby. Takie manewry pozostają w zgodzie z wartościami organizacji i zachęcają pracowników do rozwoju zgodnego z ich zainteresowaniami, a zarazem są opłacalne dla firmy, bo przekładają się na wzrost zaangażowania personelu. - Pewna osoba z call center została trenerem wewnętrznym dla Działu HR. Doszliśmy do wniosku, że to dobry ruch. Po tym doświadczeniu mieliśmy jeszcze przynajmniej trzy przejścia do obszaru szkoleń. Wiemy, że łatwiej nam nauczyć kogoś prowadzenia szkoleń niż zrozumienia biznesu. To prawda, że potrzeba większej opieki, uważności, ale to procentuje, bo druga strona jest bardzo zmotywowana, żeby udowodnić, że podjęliśmy dobrą decyzję - tłumaczy Małgorzata Bartler. Podobnie nie ma większych różnic związanych z płciami. Można to wyjaśnić, patrząc na cechy charakteru osób rekrutowanych do pracy w PLAY i stawiane im wymagania. Firma stawia na docenianie wartości różnorodnych doświadczeń, proaktywne podejście oraz podejmowanie się zadań wykraczających poza zakres obowiązków. Takie podejście w naturalny sposób przekłada się na większą otwartość na zmiany. - Nasi ludzie są głodni sukcesu. Oni mają trochę inną perspektywę i nie ma tu różnic między dziewczynami a chłopakami. Może tylko tyle, że kobiety są bardziej cierpliwe - podsumowuje Małgorzata Bartler.