Wielka siła małych zmian

Największy polski producent leków podjął się jednego z najtrudniejszych wyzwań wellbeingowych: realizacji programu prozdrowotnego dla pracowników zakładów produkcyjnych. Projekt opracowany dla Polpharmy przez firmę Prodialog pokazuje, że skuteczny wellbeing w zakładzie produkcyjnym wymaga nie tylko narzędzi, lecz także wieloetapowego procesu, strategicznej uważności i partnerskiej współpracy.

Polpharma
lider polskiego rynku farmaceutycznego. Działa na rynkach Europy Środkowo--Wschodniej, Kaukazu i Azji Centralnej. Wytwarza ponad 800 produktów, w tym leki ratujące ludzkie życie. Zatrudnia prawie 4,5 tys. pracowników w sześciu zakładach produkcyjnych oraz trzech ośrodkach badań i rozwoju.

Anna Włudarczyk

Redaktorka magazynu „Personel i Zarządzanie”. Od wielu lat pisze o branży HRM w Polsce.

W Polpharmie proces produkcji jest sercem organizacji - precyzyjnie zaplanowanym, obwarowanym rygorem sanitarnym i opartym na nieprzerwanym cyklu pracy, w którym każda minuta wpływa na wynik operacyjny i finansowy. Firma funkcjonuje w środowisku, gdzie efektywność, bezpieczeństwo i ciągłość procesów są absolutnymi priorytetami. Dlatego każdy projekt, który obejmuje obszar produkcji, musi być zaplanowany tak, by nie zakłócić rytmu pracy, nie zatrzymywać linii i nie generować przestojów. Z tego powodu uruchomienie programu wellbeingowego wymagało znalezienia rozwiązania, które realnie wesprze pracowników fizycznych, a jednocześnie nie naruszy rygorystycznych surowych zasad i rytmu pracy zakładów produkcyjnych.

Dlaczego wellbeing na produkcji?

Decyzja Polpharmy o rozpoczęciu programu wellbeingowego nie była efektem chwilowej mody. Fundamentem była autentyczna troska o pracowników zakładów produkcyjnych - osoby, które każdego dnia wykonują wymagającą fizycznie, precyzyjną i odpowiedzialną pracę, co czyni ich kluczowym ogniwem w procesie wytwarzania leków. To właśnie ich potrzeby, często pomijane ze względu na specyfikę środowiska produkcyjnego, stały się punktem wyjścia do stworzenia projektu dedykowanego pracownikom.

- Dla organizacji, której misja brzmi: „Pomagamy ludziom żyć zdrowo w zdrowym świecie”, dbałość o dobrostan wszystkich pracowników jest nie tylko naturalnym kierunkiem, lecz wręcz obowiązkiem wynikającym z tożsamości firmy. Rozwijamy strategię dobrostanu osadzoną w tej misji, dlatego zależało nam na rozwiązaniu dopasowanym do specyfiki produkcji, a nie na kolejnej inicjatywie HR-owej, która dobrze wygląda „na slajdach”, a nie uwzględnia potrzeb tej grupy pracowników - mówi Aleksandra Kreczmańska, Culture & Development w Polpharmie, inicjatorka wdrożenia projektu wellbeingu na produkcji.

Konieczność wprowadzenia zmian potwierdziły także dane. Analizy medyczne wskazywały na rosnącą liczbę zwolnień lekarskich związanych z układem ruchu - typowych dla pracy fizycznej. Polpharma szukała więc rozwiązania, które nie tylko odpowie na te wyzwania, lecz także wzmocni poczucie zaopiekowania wśród grupy zawodowej, dotąd rzadziej obejmowanej programami rozwojowymi i prozdrowotnymi.

- Z reguły w wielu organizacjach pracownicy biurowi od lat mają szeroki dostęp do programów, warsztatów, szkoleń, ale pracownicy produkcyjni nie. Organizacje często nie wiedzą, jak do nich dotrzeć. Polpharma przyszła do nas z intencją zmiany i zadbania o osoby, które codziennie wykonują bardzo wymagającą pracę - zauważa Beata Dyraga, prekursorka wellbeingu w Polsce, trenerka biznesu, prezeska Grupy Prodialog, współtwórczyni projektu dla Polpharmy.

Od diagnozy do koncepcji

Zespoły Polpharmy i Prodialogu spędziły wiele tygodni na rozpoznaniu potrzeb zakładów produkcyjnych. Etap poprzedzający wdrożenie obejmował zarówno analizę danych, jak i bezpośrednie wejście w głąb procesów produkcyjnych. Zaplanowano wizyty we wszystkich lokalizacjach, podczas których fizjoterapeuci Prodialogu obserwowali codzienną pracę w dziesiątkach stref produkcyjnych, magazynach, laboratoriach i działach utrzymania ruchu.

- Musieliśmy zrozumieć specyfikę każdego zakładu i każdej sekcji. To były dni wizji lokalnych, rozmów, obserwacji. Sprawdzaliśmy, gdzie można porozmawiać z fizjoterapeutą, ilu pracowników zgromadzimy podczas spotkania, ile czasu zajmie nam przejście przez halę, ale także rozmawialiśmy z biznesem o potrzebach organizacji. To ogrom pracy, precyzyjnej logistyki, która jest warunkiem skutecznego wdrożenia - zaznacza Beata Dyraga.

Równolegle testowano wszelkie ograniczenia wynikające z charakteru produkcji farmaceutycznej: ścisły reżim sanitarny, różne poziomy czystości/sterylności w poszczególnych strefach, zróżnicowane systemy zmianowe i przede wszystkim brak możliwości zatrzymania linii produkcyjnych. To właśnie te warunki w największym stopniu determinowały formę programu.

- Zależało nam na opracowaniu rozwiązania, które będzie funkcjonowało bez odciągania pracowników od linii. Musieliśmy znaleźć, formułę, która uwzględni wszystkie obostrzenia logistyczne, a jednocześnie realnie wesprze ludzi. To ogromne wyzwanie projektowe, bo każda minuta przestoju wpływa na operacje i wynik. Dlatego od początku szukaliśmy działań, które w sposób naturalny wplotą się w codzienność zespołów i będą możliwe do zrealizowania nawet w najbardziej wymagających obszarach - podkreśla Aleksandra Kreczmańska.

Zaczęło się od audytu

Po etapie analizy potrzeb pierwszym działaniem w projekcie był audyt ergonomiczny oczami fizjoterapeuty - specjaliści analizowali nie tylko ułożenie ciała, sposób podnoszenia czy tempo pracy, lecz także mikroruchy, które na co dzień pozostają niewidoczne - drobne nawyki, powtarzane często od kilkunastu czy kilkudziesięciu lat. To właśnie te detale okazywały się kluczowe. Efektem pracy konsultantów był obszerny, szczegółowy raport zawierający opis każdego stanowiska, listę dominujących przeciążeń oraz precyzyjne rekomendacje dotyczące ergonomii i ćwiczeń profilaktycznych.

- W raporcie każde stanowisko jest opisane pod kątem przeciążeń i zaleceń. To narzędzie, które żyje - po audycie firma ma konkretne punkty do wdrożenia, poprawiające ergonomię pracy. Nie są to ogólne rekomendacje, lecz bardzo precyzyjne wskazówki wynikające z obserwacji zachowań pracowników. Dzięki temu organizacja dostaje materiał, który może natychmiast wykorzystać: od drobnych usprawnień, po większe zmiany, które realnie wpływają na zdrowie zespołów - wskazuje Magdalena Dąbrowska, koordynatorka projektów w Prodialogu.

Komunikacja na wszystkich szczeblach

Każdy wprowadzany projekt wellbeingowy wymaga zaangażowania kadry kierowniczej - od brygadzisty, który decyduje o bieżącej organizacji pracy, po dyrektora zakładu odpowiedzialnego za wynik operacyjny. To właśnie menedżerowie liniowi tworzą warunki, w których pracownicy mogą skorzystać z proponowanych aktywności, a ich nastawienie determinuje, czy projekt zostanie odebrany jako pożyteczny.

- Największym wyzwaniem w takim projekcie jest pozyskanie przychylności menedżerów, którzy mają własne cele i napięcia związane z pracą. Naszą rolą jest ich edukowanie, wspieranie, rozwiewanie wątpliwości, a przede wszystkim zrozumienie potrzeb biznesu. W Polpharmie spotkaliśmy się z dużą otwartością wśród menedżerów - podkreśla Magdalena Dąbrowska.

Wyjaśniano, dlaczego projekt powstał, jakie problemy ma rozwiązywać, w jaki sposób wpisuje się w kulturę organizacji, ale też jak będzie wyglądał w praktyce na ich zmianach i w ich obszarach. Równolegle prowadzono intensywną komunikację, która miała znaczenie dla budowania zaufania do projektu oraz tworzenia atmosfery oczekiwania i ciekawości wśród pracowników. Informacje o działaniach były widoczne na halach produkcyjnych - na ekranach w obszarze produkcji, tablicach informacyjnych i plakatach przypominających o nadchodzących wizytach fizjoterapeutów. Szefowie zespołów otrzymywali regularne komunikaty, aby mogli przygotować swoje zespoły i dopasować działania do rytmu zmian. Przełożeni dostawali bardziej szczegółowe informacje mailowe, a fizjoterapeuci zapowiadali swoją obecność również bezpośrednio na zmianach, co dodatkowo wzmacniało poczucie, że projekt dzieje się „tu i teraz”, w najbliższym otoczeniu pracowników.

Budowanie energii

Komunikacja nie ograniczała się jednak do przekazywania informacji. Jej celem było budowanie pozytywnej energii wokół projektu i pokazanie, że jest on dla ludzi, a nie „obok” nich. Pracownicy od początku wiedzieli, czego mogą się spodziewać, kto do nich przyjdzie, w jakiej formie odbędą się działania oraz dlaczego warto z nich skorzystać.

- Największym wyzwaniem projektu jest sprawienie, by ludzie chcieli wziąć w nim udział. Dlatego od pierwszego dnia tworzymy energię wokół projektu. Gdybyśmy weszli „z marszu”, bez przygotowania, to po prostu by nie zadziałało. Pracownicy muszą poczuć, że to jest naprawdę dla nich, że ktoś przychodzi z autentyczną troską, a nie z kolejnym obowiązkiem narzuconym z góry. Eksperci Prodialogu zawsze przychodzą do pracowników na zmiany nocne, co jest niezwykle dobrze przez nich odbierane. Budujemy motywację krok po kroku - poprzez obecność, dialog, wyjaśnianie sensu działań i konsekwentne pokazywanie, że projekt szanuje ich czas i realia pracy. Dopiero wtedy pojawia się zaangażowanie, a za nim prawdziwa zmiana - stwierdza Beata Dyraga.

A to właśnie zaangażowanie jest jednym z najważniejszych czynników decydujących o powodzeniu programów wellbeingowych w środowiskach produkcyjnych.

FizjoTour - serce projektu

Najbardziej rozpoznawalnym i wyróżniającym elementem całego wdrożenia - autorskim rozwiązaniem opracowanym przez Prodialog specjalnie z myślą o pracownikach produkcyjnych - jest FizjoTour. Jego istotą są cykliczne wizyty fizjoterapeutów bezpośrednio na halach, w tych samych miejscach, w których pracownicy wykonują swoje codzienne obowiązki. To sprawia, że diagnoza i rekomendacje wynikają z prawdziwych czynności roboczych, a nie z oderwanej od codzienności sali szkoleniowej. Fizjoterapeuci pracują z małymi, kilkuosobowymi grupami. W trakcie takich spotkań omawiane są dolegliwości typowe dla danej pracy, korygowana jest postawa, pokazywane są ćwiczenia możliwe do wykonania nawet w krótkich przerwach. Dla wielu pracowników to pierwsza w życiu okazja, by ktoś „na żywo” pokazał im, jak pracować zdrowiej, jak minimalizować ból i dbać o swoje ciało. Spotkania odbywają się na wszystkich zmianach - również nocnych - co dodatkowo wzmacnia poczucie zauważenia i zaopiekowania.

- To rozwiązanie skrojone idealnie pod realia produkcji. W FizjoTourze specjaliści przychodzą do ludzi - tam, gdzie oni pracują. Docierają do każdego: niezależnie od zmiany czy obszaru. To taka forma wsparcia, która naprawdę wchodzi w rytm zakładu, zamiast go zakłócać. Pracownicy docenili w ankietach możliwość bezpośredniego kontaktu ze specjalistą. To pokazuje, jak bardzo potrzebne było takie wyjście ku ludziom - uważa Aleksandra Kreczmańska.

Metoda jest unikatowa, bo łączy indywidualne podejście z pełnym dostosowaniem logistycznym do specyfiki zakładów. Fizjoterapeuci uczą pracowników, jak wykonywać swoją codzienną pracę w sposób mniej obciążający - i robią to dokładnie tam, gdzie ta praca się odbywa.

- Każda aktywność, która jest dedykowana osobom pracującym bezpośrednio przy urządzeniach produkcyjnych, jest wyjątkowo cenną propozycją. Wiele razy słyszałem od pracowników, że biura mają różne atrakcje, a produkcja tylko obowiązki, dlatego wejście do obszaru produkcyjnego i przeprowadzenie tam praktycznych warsztatów promujących ćwiczenia poprawiające zdrowie i samopoczucie było strzałem w dziesiątkę - przyznaje Wojciech Rychlicki, starszy specjalista ds. BHP w Polpharmie.

Inne działania w projekcie

Istotnym elementem programu stały się konsultacje indywidualne z fizjoterapeutami, które uruchomiono jako uzupełnienie FizjoTouru i audytu. Miały one charakter bardziej pogłębiony i pozwalały pracownikom na spokojną rozmowę o ich konkretnych problemach zdrowotnych, zarówno tych związanych z pracą, jak i codziennym życiem. Pracownicy przychodzili z wynikami badań, zdjęciami RTG, opisami dolegliwości ciągnących się latami, ale także z pytaniami dotyczącymi przeciążeń wynikających z obowiązków domowych czy sposobu wykonywania zwykłych, rutynowych czynności. Zdarzało się, że fizjoterapeuta jako pierwszy zwracał uwagę na symptomy mogące świadczyć o poważniejszym schorzeniu - co później potwierdzali lekarze specjaliści. Konsultacje dostosowywano do grafiku produkcji i zmian pracowników. Pracownik nie musiał czekać tygodniami na poradę ani korzystać z zewnętrznych usług - pomoc była dostępna na miejscu, w bezpiecznej i swobodnej atmosferze.

- Ponad 90 proc. osób zgłaszało się do fizjoterapeuty z konkretnym problemem. Zainteresowanie konsultacjami sprawiło, że w wielu miejscach listy zapełniały się w ciągu kilku dni. To pokazuje, że pracownicy produkcyjni potrzebują nie tylko ogólnych działań prozdrowotnych, ale i możliwości rozmowy z ekspertem, który spojrzy na ich sytuację indywidualnie i podpowie, co zrobić, by uniknąć bólu, poprawić codzienny komfort i lepiej zadbać o ciało - podkreśla Magdalena Dąbrowska

Rezultaty: zmiana nawyków i kultury

Efekty wdrożenia są już widoczne zarówno na poziomie indywidualnych doświadczeń pracowników, jak i w funkcjonowaniu całej organizacji. Dla wielu osób, które od lat pracują w wymagających warunkach fizycznych, projekt okazał się pierwszą okazją do otrzymania realnego wsparcia „tu i teraz” - na hali, przy ich stanowisku pracy, w bezpośrednim kontakcie z ekspertem. Wzmacniało to poczucie zaopiekowania i budowało świadomość, że organizacja naprawdę interesuje się ich dobrostanem, a nie tylko wydajnością.

- W ankietach oceniających projekt pojawiały się wpisy wskazujące na bardzo praktyczne korzyści: poprawę pozycji ciała, zmniejszenie bólu, zmianę sposobu podnoszenia elementów czy większą dbałość o regenerację. Wielka siła małych zmian - to jest to, co najbardziej wybrzmiewa w komentarzach do realizowanych działań - zaznacza Aleksandra Kreczmańska.

Projekt przyniósł organizacji wymierne rezultaty. Polpharma osiągnęła kluczowy cel, jakim było dotarcie do pracowników zakładów produkcyjnych w sposób odpowiadający ich potrzebom i ograniczeniom pracy. Dzięki audytowi ergonomii firma zyskała zestaw klarownych rekomendacji, które pozwalają systematycznie poprawiać środowisko pracy w różnych lokalizacjach. Regularny kontakt pracowników z fizjoterapeutami oraz wprowadzane korekty stanowisk sprawiają, że ryzyko absencji wynikających z przeciążeń wyraźnie się zmniejsza, a w organizacji rośnie świadomość prozdrowotna. Co ważne, projekt przyczynił się także do budowania kultury, w której wellbeing staje się elementem codzienności - wspólną odpowiedzialnością pracowników, menedżerów i całej firmy.

Czynniki sukcesu

Studium przypadku Polpharmy wyraźnie pokazuje, że skuteczny wellbeing w środowisku produkcyjnym nie jest efektem jednego działania czy pojedynczej interwencji - to rezultat przemyślanego procesu, opartego na dwóch istotnych filarach. Pierwszym z nich była bardzo dokładna diagnoza i głębokie zrozumienie codzienności pracowników fizycznych przez zespół ekspertów Prodialogu. Bez licznych wizji lokalnych, obserwacji stanowisk, rozmów z zespołami trudno byłoby zaprojektować działania naprawdę dopasowane do specyfiki produkcji farmaceutycznej. Dopiero dzięki temu przygotowaniu możliwe było stworzenie programu, który nie koliduje z pracą zakładów i odpowiada na realne, a nie teoretyczne potrzeby pracowników. Drugim, równie ważnym filarem było zaangażowanie zespołu HR Polpharmy i świadome przywództwo wewnątrz organizacji. To właśnie dział HR przygotował fundament strategiczny, zabezpieczył zasoby, prowadził komunikację i zadbał o to, by wellbeing stał się integralną częścią kultury organizacyjnej, a nie jednorazowym projektem. Utworzenie etatu do spraw strategii wellbeingowej było sygnałem, że firma traktuje to działanie jako inwestycję, a nie eksperyment.

Te dwa czynniki sprawiły, że wdrożenie miało nie tylko szanse powodzenia, lecz także stało się jednym z projektów realnie zmieniających codzienność pracowników i sposób, w jaki Polpharma podchodzi do troski o zdrowie zespołów pracujących w produkcji. Projekt dobiega końca, ale już dziś widać kierunek rozwoju - budowanie Ergo Liderów w zespołach, którzy będą podtrzymywać zdrowe nawyki w codziennej pracy.

- Największym wyzwaniem jest to, by projekt stał się procesem, a nie jednorazową akcją. Chcemy tworzyć wewnętrzne zasoby, które utrzymają nowe nawyki i pozwolą im na stałe wejść w rytm pracy. Ważne jest, aby budować kompetencje w zespołach i wzmacniać osoby, które mogą pełnić rolę ambasadorów ergonomii i zdrowych praktyk na zmianach. Dopiero wtedy dobrostan przestaje być inicjatywą, a staje się naturalną częścią kultury organizacyjnej - podsumowuje Aleksandra Kreczmańska.

Aleksandra Kreczmańska

Culture & Development w Polpharmie

Chcemy tworzyć wewnętrzne zasoby, które utrzymają nowe nawyki i pozwolą im na stałe wejść w rytm pracy. Ważne jest, aby budować kompetencje w zespołach i wzmacniać osoby, które mogą pełnić rolę ambasadorów ergonomii i zdrowych praktyk na zmianach. Dopiero wtedy dobrostan przestaje być inicjatywą, a staje się naturalną częścią kultury organizacyjnej.

Beata Dyraga

Prezeska Grupy Prodialog

Największym wyzwaniem projektu jest sprawić, by ludzie chcieli wziąć w nim udział. Dlatego od pierwszego dnia tworzymy energię wokół projektu. Budujemy motywację krok po kroku - poprzez obecność, dialog, wyjaśnianie sensu działań i konsekwentne pokazywanie, że projekt szanuje ich czas i realia pracy. Dopiero wtedy pojawia się zaangażowanie, a za nim prawdziwa zmiana.