Zarządzanie biurem rachunkowym. Jak budować zespół odporny na mobbing i staffing

Skuteczne zarządzanie biurem rachunkowym to nie tylko dbałość o zgodność z przepisami i jakość usług. Równie istotne są relacje między pracownikami oraz kultura organizacyjna. Rozwój kompetencji menedżerskich, szkolenia, regularny dialog z pracownikami i jasne standardy postępowania pomagają tworzyć środowisko pracy odporne na mobbing oraz inne niepożądane zachowania.

Zarządzanie biurem rachunkowym. Jak budować zespół odporny na mobbing i staffing

Szkolenia z zakresu asertywności, komunikacji i rozwiązywania konfliktów

Jednym z najczęściej pomijanych, a jednocześnie kluczowych elementów budowania zespołu odpornego na mobbing i staffing są szkolenia z zakresu komunikacji i rozwiązywania konfliktów – zarówno dla kadry menedżerskiej, jak i pracowników. Bo umiejętność komunikacji nie jest cechą wrodzoną. Jest kompetencją. I jak każdej kompetencji można się jej nauczyć, ale trzeba też mieć ku temu okazję.

W środowisku księgowym ta okazja pojawia się rzadko. Szkolenia dotyczą prawa podatkowego, nowych przepisów, obsługi systemów księgowych. To wszystko jest ważne i konieczne. Ale równie ważne dla zdrowego środowiska zawodowego jest uczyć:

• jak powiedzieć współpracownikowi, że jego zachowanie jest problemem,
• jak przyjąć krytykę bez zapadania się w sobie albo bez natychmiastowego ataku,
• jak rozmawiać o konflikcie, zanim urośnie do rozmiarów, których nie da się już opanować bez udziału zewnętrznych instytucji.

Te umiejętności są traktowane jako oczywiste, a przecież takie nie są.

Asertywność w miejscu pracy to umiejętność dosłownie profilaktyczna. Szkolenia z feedbacku są kluczowe dla kadry menedżerskiej, bo różnica między informacją zwrotną a krytyką nie jest intuicyjna, można się jej nauczyć i warto to zrobić, bo przełożony, który umie dawać feedback, rzadziej nieświadomie wchodzi w zachowania mobbingowe. Szkolenia z rozwiązywania konfliktów zapobiegają powstawaniu patologii, gdy konflikt bez kanału ujścia, który kumuluje się latami w ciszy, wybucha w sposób, którego nikt już nie jest w stanie opanować.

Warto przy tym pamiętać, że szkolenia działają tylko wtedy, gdy lider sam bierze w nich udział jako uczestnik, a nie obserwator. Wysyłanie pracowników na szkolenie z komunikacji przez przełożonego, który sam komunikuje się przez zdawkowe polecenia i milczenie, jest czytelnym dla całego zespołu sygnałem o braku spójności i nierównego podejścia. Efekt takiego szkolenia może być odwrotny do zamierzonego.

Rozwój kompetencji menedżerskich

Jedną z kluczowych kompetencji lidera jest rozpoznawanie dynamiki grupowej – zauważanie, kto w zespole dominuje, a kto funkcjonuje w cieniu. Osoby dominujące nadają ton, ale nie zawsze w kierunku, który służy całemu zespołowi. Osoby w cieniu bywają ignorowane, przez co łatwo przeoczyć, że przydarza im się coś negatywnego. Lider, który widzi tę dynamikę i potrafi świadomie równoważyć przestrzeń w zespole, jest pierwszą linią ochrony przed toksycznymi wzorcami.

Równie ważna jest umiejętność zarządzania konfliktem i zatrzymywania go, zanim eskaluje. Ciche zgrzyty, wycofanie się jednej osoby, napięcie, które czuć między ludźmi – to sygnały wczesne, dostępne dla każdego, kto chce je zobaczyć. Rozmowa z pracownikiem, który się wycofał, wymaga tylko gotowości na to, żeby zapytać wprost: „Zauważam, że coś się zmieniło. Chcę zrozumieć, co się dzieje”.

Warto też pamiętać, że pracownik, który przez lata był efektywny, kontaktowy i dyspozycyjny, może przejść przez okres, w którym jest mniej wydajny, częściej popełnia błędy, trudniej nawiązuje kontakt. Przytomny lider rozumie, że nie jest to dowód na niewystarczalność pracownika. Osoby w trudniejszym okresie życiowym – czy to z powodu problemów zdrowotnych, rodzinnych czy finansowych – są szczególnie podatne na to, by stać się obiektem mobbingu właśnie wtedy, gdy ich zasoby są najmniejsze. Zauważenie tego w porę także jest zadaniem lidera.

Regularne badania satysfakcji pracowników

Regularne badanie satysfakcji pracowników i klimatu organizacyjnego to jedno z najprostszych narzędzi wczesnego wykrywania napięć. I jedno z najrzadziej stosowanych w małych biurach rachunkowych, gdzie panuje przekonanie, że „i tak wszyscy wiedzą, co się dzieje”. Problem w tym, że nie wiedzą. A właściciel wie najmniej, bo jest ostatnim, do którego docierają sygnały, że coś jest nie tak.

Aby przerwać tę barierę informacyjną, konieczne jest wprowadzenie kanału, który pozwoli pracownikom na bezpieczne dzielenie się spostrzeżeniami. Właśnie taką rolę pełnią regularne, anonimowe badania ankietowe. Dzięki nim można mówić o tym, co nie działa, bez konieczności konfrontacji ze sprawcą. Taka ankieta powinna pytać o to, w jakim obszarze pracownik czuje się źle, co sprawia mu trudność w relacjach z innymi, jakie zachowania go niepokoją, są niekomfortowe albo przekraczające granice – bez konieczności klasyfikowania ich jako mobbing lub nie. To zadanie należy do pracodawcy, nie do pracownika. Pracownik ma wskazać. Pracodawca ma ocenić i zdecydować, co z tym zrobić.

Anonimowa ankieta ma jeszcze bardzo konkretną zaletę: chwilowo wycisza mobbera. Świadomość, że pracownicy mają przestrzeń do wyrażenia tego, co czują – bez podawania swojego nazwiska, bez żadnego ryzyka – zmienia dynamikę w relacjach pracowniczych. Kluczowe jest jednak to, co dzieje się dalej. Jeżeli po zgłoszeniu brak jest reakcji, temat znika, a sytuacje się powtarzają, w zespole bardzo szybko pojawia się świadomość, że ankiety ankietami, ale sytuacja się nie zmieni. Osoby doświadczające trudnych zachowań przestają zgłaszać cokolwiek – bo widzą, że nic to nie daje.

Regularne badania klimatu organizacyjnego mają więc sens tylko wtedy, gdy są częścią realnego systemu reakcji. W przeciwnym razie stają się jedynie pozorem dialogu, a nie narzędziem zmiany.

Szkolenia antymobbingowe

Szkolenia takie powinny obejmować cały katalog zachowań nieakceptowalnych, które realnie obniżają bezpieczeństwo psychiczne i efektywność pracy zespołu. Powinny także skupić się na odróżnianiu uzasadnionej krytyki czy konfliktu, a nawet buntu wobec decyzji, od działań systematycznych, które naruszają godność pracownika.

Powszechnym błędem jest ograniczanie się do udostępnienia pracownikom gotowych nagrań (e-learningu) bez możliwości wejścia w dialog, zadania pytań czy pracy warsztatowej, która pozwala pogłębić temat. Trenerzy zewnętrzni zazwyczaj budują większe zaufanie, gdyż pracownicy łatwiej otwierają się przed osobą spoza struktur organizacji.

Wraz ze wzrostem świadomości pojawia się też większa transparentność – ludzie zaczynają nazywać sytuacje, zamiast je normalizować. W organizacji powstaje wspólny język, który pozwala szybciej reagować i lepiej rozumieć, co dzieje się w relacjach w zespole. Dobrze zaprojektowane szkolenia nie tylko uczą definicji, ale realnie wspierają ograniczanie patologii – zanim staną się one trwałym elementem kultury organizacyjnej.

Wewnętrzna polityka antymobbingowa

Każda firma powinna mieć jasne i znane wszystkim procedury reagowania na wszelkie formy przemocy w miejscu pracy, w tym mobbing (w obu kierunkach) i dyskryminację. Podstawą prawną i operacyjną ochrony pracowników jest wdrożenie formalnej wewnętrznej procedury antymobbingowej (WPA).

Zakres procedury antymobbingowej nie jest szczegółowo określony w przepisach prawa. W praktyce jej kształt opiera się na dobrych praktykach, wytycznych instytucji pracowniczych oraz orzecznictwie sądów pracy. Dokument ten stanowi załącznik do regulaminu pracy i powinien jasno określać:

• czym jest mobbing – jego definicję wraz z przykładami zachowań niedopuszczalnych (nie tylko oczywistych, ale też subtelnych, relacyjnych),
• zasady zgłaszania nieprawidłowości – gdzie, do kogo i w jaki sposób można zgłosić sytuację,
• alternatywne kanały zgłoszeń – na wypadek, gdy przełożony jest stroną konfliktu,
• kto ma dostęp do tych informacji i w jakim zakresie,
• ochronę osoby zgłaszającej (zakaz działań odwetowych) oraz ochronę osób uczestniczących w postępowaniu,
• tryb postępowania wyjaśniającego – etapy, terminy, sposób prowadzenia sprawy,
• sposób powoływania komisji antymobbingowej lub osoby odpowiedzialnej za prowadzenie postępowania,
• prawa i obowiązki stron postępowania (osoby zgłaszającej, osoby, której dotyczy zgłoszenie, świadków),
• możliwe rozstrzygnięcia i działania następcze – od działań naprawczych, przez mediacje, aż po konsekwencje dyscyplinarne,
• zasady dokumentowania sprawy i archiwizacji,
• możliwość odwołania się od decyzji lub ponownego rozpatrzenia sprawy,
• działania wspierające dla osób dotkniętych sytuacją (np. wsparcie HR, pomoc psychologiczna, zmiana zespołu),
• obowiązki kadry menedżerskiej w zakresie reagowania na sygnały nieprawidłowości,
• działania profilaktyczne – szkolenia, edukacja, budowanie świadomości.

Wprowadzenie rzetelnej i efektywnej WPA na poziomie zakładu pracy jest jedyną skuteczną barierą przed eskalacją spraw do etapu sądowego. Dlatego warto taki dokument przygotować, dostosowując go do struktury organizacyjnej biura rachunkowego.

Oprac. Katarzyna Bogucka, Redakcja INFORLEX