Decydujące 90 dni

Błędy menedżerów podczas pierwszych 90 dni są nie do naprawienia - piszą Frank Siering i Claudia Toedtmann w „Handelsblatt” z 1 marca 2007 roku. „Prezydent USA dostaje 100 dni na wykazanie się na nowym stanowisku, podczas gdy świeżo upieczeni menedżerowie 90” - twierdzi Michael Watkins, profesor zarządzania w Harvard Business School w Bostonie. Jego zdaniem, pierwsze 90 dni w nowej pracy budują podstawy zaufania na resztę czasu w danej firmie. W ciągu trzech miesięcy menedżer musi wykazać się taką aktywnością na swoim stanowisku, by zarówno personel, jak i rada nadzorcza uznali: oto mamy właściwego człowieka.

Pozostaje pytanie, jak to osiągnąć. Nowi menedżerowie chcą zawsze za pomocą szybkich zmian robić wrażenie, wprowadzać zmiany. Watkins ostrzega jednak: entuzjazm jest rzeczą piękną, ale - uwaga - przy zbyt wielu żywiołowych działaniach normalnie funkcjonujące procesy w firmie mogą nagle zostać przerwane i wprawić personel w stan niepewności. Fatalnym w skutkach błędem menedżerów na nowym stanowisku jest przekonanie, że skoro ich metoda zapewniała sukces w poprzedniej pracy, okaże się równie dobra gdzie indziej. W ten sposób nowy szef marketingu pewnej firmy farmaceutycznej, zwerbowany przez konkurenta z racji sukcesów odnoszonych w poprzedniej, przeżył przykrą niespodziankę, kiedy już w pierwszym tygodniu nowej pracy został wezwany przez radę nadzorczą. Otrzymała ona bowiem ponad 50 skarg od menedżerów niższego szczebla.

Obcesowy i niekomunikatywny styl kierowania nowego szefa nie był dobrym pomysłem w firmie, w której poprzedni kierownik co tydzień zapraszał na „rozmowy między kolegami” w swoim biurze. Nowy menedżer widział w tym tylko stratę czasu i ku irytacji personelu zrezygnował z takich spotkań. To klasyczny błąd nowego bossa - uważa Michael Watkins, autor (wydanej także w Polsce) książki „Pierwsze dni. Strategie zapewniające sukces każdemu liderowi”. Jego rada brzmi: najpierw przysłuchiwać się i ustalić, co dobrze funkcjonuje w firmie. Tylko w ten sposób można uniknąć wirusa, którego łapie wielu nowych szefów. Choroba, którą powoduje, przejawia się w nadawaniu nowemu stanowisku autorytarnego piętna. Skutki są groźne, gdyż w ten sposób natychmiast odpycha się potencjalnych sojuszników i prowokuje u podwładnych reakcje obronne.