Zastosowano model debaty oksfordzkiej, której uczestnicy przyjęli dwie przeciwstawne role - zwolenników i przeciwników zarządzania talentami.

Piotr Sierociński: Wiemy, jak trudno w naszym gronie o przeciwników zarządzania talentami. Tym większe podziękowania dla osób, które podjęły się roli adwokata diabła. Zacznijmy jednak od pozytywnych doświadczeń.

Monika Nowakowska: W AXA Polska wdrożyliśmy zintegrowany i kompleksowy program zarządzania talentami i program rozwojowy dla talentów w roku 2010. Talentem dla nas jest osoba o wysokim potencjale rozwojowym na poziomie kierownika liniowego bądź starszego specjalisty. Powodem wdrożenia była diagnoza potrzeb organizacji. Okazało się, że mamy sukcesorów zaledwie na 50 proc. - to jest kilkanaście - kluczowych stanowisk. Drugim powodem jest dość wysoka fluktuacja wśród kadry menedżerskiej. Dlatego głównym celem wdrażanych programów jest kształtowanie przyszłych liderów, którzy będą przygotowani do zarządzania naszą organizacją w przyszłości.

Proces zaczyna się od oceny rocznej, podczas której bezpośredni przełożony może zarekomendować talent. Później odbywają się dyskusje z dyrektorami departamentów i obszarów i na podstawie tej dyskusji wyłaniana jest lista rekomendowanych z każdego obszaru, którą akceptuje prezes. I to się sprawdziło - ludzie ci są postrzegani w całej organizacji jako talenty.