Przegląd prasy zagranicznej

Ofensywne podejście do potknięć

Błędy w firmie można też traktować jak inwestycje - pisze Martin Wehrle w "Die Zeit" z 7 lutego. Nieszczęście zbliżało się wielkimi krokami. Już od tygodni pracownik koncernu IBM dostrzegał, że projekt wymykał mu się z rąk. Strata spadła nań jak uderzenie maczugą: zawalił projekt warty 6 tysięcy dolarów - cyfra, która tak go zawstydziła, że chciał złożyć wymówienie. Ale jego najwyższy szef był szybszy. Tom Watson, prezes IBM, wezwał nieszczęśnika do swojego biura.

Z drżącymi kolanami pracownik stawił się przed oblicze przełożonego. "Wiem - wyjąkał. - Popełniłem ciężki błąd. Musi pan mnie zwolnić". Watson patrzył na niego przez dłuższą chwilę, po czym powiedział: "Zwolnić? Nie wchodzi w grę! Właśnie zainwestowałem 6 tysięcy dolarów w pana dalsze kształcenie".

Powyższa anegdota liczy już sobie kilkadziesiąt lat, ale w literaturze na temat zarządzania wciąż uchodzi za klasyczny przykład tego, jak należy podchodzić do błędów. Czy jednak w firmach patrzy się na błędy jak na okazję do nauki? Bynajmniej! Liczni menedżerowie niczym donkiszoci walczą z błędami, demonizują je i karzą. Mężni rycerze ze szczebli kierowniczych zapominają jednak, że jest tylko jeden sposób na unikanie błędów - po prostu nic nie robić. Kto podejmuje decyzje, może błędnie decydować. Kto działa, może działać błędnie. Tylko kiedy pracownicy skurczą się do roli marionetek, kiedy każdą godną uwagi decyzję pozostawią szefowi, mogą unikać popełniania istotnych błędów. Tacy szefowie są jak zarządcy cmentarza: mają pod sobą mnóstwo ludzi, ale w ich wydziale nie ma już życia.

Bez błędów nie ma żadnych doświadczeń - mówi amerykański nauczyciel i pisarz Laurence J. Peter. To twierdzenie jest przekonujące. Dobrzy menedżerowie postępują jak Tom Watson: traktują błędy, na których mogą uczyć się pracownicy, jak inwestycje. W pracy jest jak na zawodach strzelniczych: trzeba widzieć na tarczy, gdzie padł strzał, aby przy następnej próbie mieć lepsze trafienie. Błędy, inaczej mówiąc, stanowią pożyteczny feedback.