Może firmy lękają się próżnej pracy? Zmieniające się oczekiwania klientów, a więc zmiany prowadzenia biznesu, wymagają co jakiś czas przedefiniowania opisów stanowisk, dopisania nowych kompetencji ludzi. Zamiast skrystalizowanej drogi mamy więc do czynienia z przeskakiwaniem po krze lodowej podczas roztopów.

Może przeciwnie - wydaje się, że w uproszczonych do maksimum strukturach firmy nie da się nic takiego skomponować, co mogłoby stanowić obietnicę rozwoju, nie komplikując niepotrzebnie płaskich hierarchii i przejrzystych relacji.

Może obawiają się, że zostanie to odczytane jako zobowiązanie do awansu, wywoła z uśpienia postawy roszczeniowe. I nie uzyskując "obiecanej" promocji (bo akurat nie ma ku temu okazji), firmowe talenty zechcą odejść do konkurencji.

Trochę inaczej jest z planami sukcesji - o tym nawet nie należy komunikować ogółowi zatrudnionych, bo są to informacje najbardziej poufne z poufnych, od których zależy bezpieczeństwo firmy. Ten komunikat ważny jest przede wszystkim dla zarządzających, którzy teoretycznie powinni mieć spokojniejszy sen, kiedy widzą możliwość zastąpienia kluczowych ludzi - na wypadek ich odejścia z organizacji - innymi, odpowiednio przygotowanymi do przejęcia takiej roli. "Sukcesja na stanowiskach menedżerskich należy zwykle do zadań z kategorii "ważne i niepilne" - w związku z czym bywa zaniedbywana. Planowanie sukcesji działa najlepiej, kiedy jest wykonywane w sposób systematyczny, tymczasem wobec natłoku obowiązków na taką regularność rzadko mogą sobie pozwolić zarządy i rady nadzorcze. Wybór osób na czołowe stanowiska menedżerskie wymaga też często wiedzy rynkowej, której brakuje wewnątrz firmy - pisze Tomasz Kubik ("Tajniki HR", red. K. Sedlak, Kraków 2010, s. 43).