HR Intelligence (9)

Amerykański statystyk i ekspert ds. zarządzania jakością W. E. Deming powtarzał: „In God we trust, all others must bring data” (Bogu ufamy, wszyscy pozostali muszą przedstawić dane). To najlepsze podsumowanie tego, czym na co dzień zajmują się funkcje kontrolne w organizacji. Dotyczy to także kontrolingu personalnego, który powoli staje się na polskim rynku jednym z podstawowych filarów tzw. inteligentnego HR, czyli HR opartego na faktach (HR Intelligence).

Do niedawna mierzeniu podlegał każdy aspekt działania przedsiębiorstwa poza obszarem personalnym, jednak ten trend w ostatnich latach rozszerza się także na działy HR. Zarządzanie kapitałem ludzkim jest dziś ukierunkowane na spełnianie celów wyrażonych liczbowo wynikających wprost z perspektywy biznesowej przedsiębiorstwa. Dlatego od działu personalnego oczekuje się pomiaru kluczowych parametrów i dążenia do tego, aby ich wartość spełniała oczekiwania zarządu. Na przykład firma produkcyjna, wytwarzająca zawory hydrauliczne rękami kilkuset operatorów, musi unikać błędów jakościowych oraz być wydajna, aby osiągać założone wyniki finansowe. W praktyce oznacza to dla działu HR, że wskaźniki absencji chorobowej oraz rotacji pracowników muszą być odpowiednio niskie, zaś proces uczenia się pracownika na stanowisku musi trwać nie dłużej niż X dni (w zależności od wymogów danej linii produkcyjnej).

Kluczowe jest zatem, aby wyrazić liczbowo aspekty ludzkie, które mają istotne oddziaływanie na wyniki operacyjne i finansowe przedsiębiorstwa. Mając wgląd w te wskaźniki, HR-owcy oraz kierownicy liniowi mają większy wpływ na osiągane wyniki poprzez konkretne działania związane z kapitałem intelektualnym organizacji.