Skuteczność programu głębokich zmian w firmie wymaga, by związane z nim oczekiwania, a także obawy udzieliły się personelowi wszystkich szczebli - pisze Anat Arkin w brytyjskim „People Management” z 4 grudnia 2003 roku. Zasadę tę postanowił wcielić w życie japoński koncern Sony Europe. Elektroniczny gigant przeżywał w ostatnich kilku latach poważne trudności związane z agresywnym wchodzeniem na światowe rynki producentów tanich wyrobów z Chin i Korei Południowej. Ogłoszone niedawno przez Sony plany redukcji personelu w skali światowej o 20 tys. osób wskazywały, że koncern nie zamierza konkurować z rywalami pod względem cen, ale stawia na obniżkę kosztów. Szef Sony Europe Mike Tsurumi przygotował też nową strategię dla firmy: odejścia od dotychczasowej koncentracji na produkcji „gotowych skrzynek” - od telewizorów po odtwarzacze DVD - i postawienia w większym stopniu na elastyczne formy sprzedaży, bliższy kontakt z rynkiem i klientem itp.

Głębokie zmiany w organizacji firmy rodzą zawsze wysoki poziom niepokoju wśród personelu. Z reguły dotyczy to przede wszystkim pracowników niższych szczebli, rzadziej lub wcale - kierowniczej kadry, która decyduje o zmianach i sposobie ich realizacji. Planiści Sony Europe doszli do wniosku, że gorączka zmian, związane z nią obawy, stresy i poczucie niepewności powinny w pełni udzielić się także najwyższym menedżerom. W tym celu firma przygotowała w ostatnich miesiącach dla kierowniczej kadry serię niecodziennych szkoleń i ćwiczeń - w pięknej, ale i surowej, wymagającej nietypowych zachowań i decyzji scenerii Alp szwajcarskich.

Dwudziestu członków najwyższego kierownictwa Sony Europe poznawało nowe elementy strategii koncernu podróżując miotaną wichurą kolejką linową, pływając stateczkiem po wzburzonym jeziorze, spędzając noce, czasem w spartańskich warunkach, w położonych na wysokości kilku tysięcy metrów schroniskach, odciętych od świata. Jednocześnie musieli rozwiązywać zadania rodem z filmów o Jamesie Bondzie, np. „ratować” technologię firmy przed zniszczeniem przez wirus komputerowy, wprowadzony przez szalonego naukowca. Uczestnicy szkoleń nigdy nie wiedzieli, co stanie się w następnym dniu, a nawet godzinie. Sesje były przerywane pojawianiem się nieproszonych intruzów tudzież ogłaszaniem sytuacji wysokiego zagrożenia, z których poszczególni menedżerowie w ciągu kilkudziesięciu minut musieli znaleźć optymalne wyjście, dosłownie i w przenośni, dla siebie i całej grupy.