Wartości z zyskiem

l Jakie cele wyznaczyła Pani sobie i swoim pracownikom w dziale HR?

Są to przede wszystkim cele wynikające ze strategii firmy J&J Consumer. Jednym z takich wyzwań na lata 2007 i 2008 będzie na pewno odchodzenie od zarządzania sprawami administracyjnymi i transakcyjnymi na rzecz udoskonalania procesów HRM bezpośrednio związanych z biznesem firmy, a więc stawania się partnerem biznesowym. Różnie to na razie wygląda w realizacji, bo mimo wszystko ciągle jeszcze działy HR, menedżerowie i dyrektorzy obciążeni są zbyt dużą ilością spraw transakcyjnych związanych z zatrudnianiem, rekrutacją, szkoleniami czy z polityką płacową, a za mało jest czasu na budowanie partnerskich relacji z naszymi wewnętrznymi klientami, czyli szefami działów, menedżerami, liderami czy pracownikami. Wyzwaniem dla nas jest wciąż konieczność skoncentrowania się i zarezerwowania czasu na rozwijanie swoich kompetencji biznesowych i wspieranie menedżerów, żeby oni osiągali sukcesy.

l Pojęcie partnerstwa biznesowego rodzi wiele nieporozumień. Często przedstawiciele działów HR są posądzani o zbyt wysokie, nieuzasadnione aspiracje. Na czym to partnerstwo miałoby polegać?

Aby być partnerem biznesowym trzeba rozumieć biznes, mówić językiem biznesu, być w nim, nie zamykać się tylko w kręgu spraw i procesów typowych dla HR. Trzeba rozumieć środowisko, w którym pracujemy. Zatem pierwszym krokiem do takiego partnerstwa jest rozumienie, o czym mówią menedżerowie sprzedaży, marketingu i innych funkcji. Można to osiągnąć m.in. poprzez uczestnictwo w pracach różnych zespołów, a najważniejszym z nich jest oczywiście zarząd. Poza tym, trzeba znać i dobrze rozumieć strategię firmy, której jednym z głównych filarów - śmiem twierdzić najważniejszym - jest właśnie strategia rozwoju pracowników i organizacji. Strategia taka musi mieć jasno zdefiniowane, krótko- i długoterminowe mierzalne cele, sposób, w jaki będziemy te cele osiągać oraz stale monitorować, jak one wpływają na realizację celów biznesowych. Należy wiedzieć, jakie są potrzeby organizacyjne i ludzkie, aby tę strategię zrealizować, jakie są braki i co praktycznie trzeba zrobić, by ich nie było. Aby firma była konkurencyjna na rynku, jej dział ds. HR musi mieć odwagę do wprowadzania zmian - czasami pionierskich, innowacyjnych. Powinien pomagać menedżerom, aby i ci mieli odwagę być liderami zmian w swoich zespołach. Misją profesjonalistów ds. HR jest pomaganie innym w osiąganiu sukcesu dzięki: rozwojowi talentów ich samych, jak i podopiecznych; budowaniu efektywnych zespołów międzyfunkcyjnych, które tworzą nową jakość, synergię. Menedżer musi wiedzieć, nad czym ma pracować, co udoskonalać.