Ostatnie wystąpienie w ramach konwersatoriów TQM zatytułował Pan "Czy firma musi wyglądać jak armia pruska?". Skąd takie skojarzenia?

Tradycyjny hierarchiczny model organizacji przedsiębiorstwa oparty na strukturze armii został stworzony we wczesnym etapie rozwoju kapitalizmu w XIX wieku, kiedy podstawową metodą zarządzania było wydawanie poleceń i kontrola ich wykonania. W tej strukturze decyzje były podejmowane przez stosunkowo wąskie grono decydentów zajmujących pozycje w górnych częściach hierarchii władzy. Organizacja hierarchiczna związana z amerykańską (choć oczywiście nie tylko) rewolucją przemysłową i kojarzona z imieniem Winslowa Tylora, została przystosowana do warunków amerykańskiego przemysłu tamtego okresu, gdzie większość siły roboczej stanowili niepiśmienni, a często też nieznający języka angielskiego emigranci pierwszego pokolenia. Procedury produkcyjne podzielono na bardzo proste czynności i wprowadzono bezwzględny zakaz ich modyfikacji. Od innowacji i ulepszeń było kierownictwo.

Porządek hierarchiczny znajdziemy już w Starym Testamencie - wydaje się wieczny. Czyżby coś się zmieniło? Co firmy przeoczyły?

Gwałtowny wzrost wydajności pracy, który nastąpił w drugiej połowie XX wieku w krajach Ameryki Północnej, Europie i części krajów Dalekiego Wschodu, doprowadził do wzrostu dobrobytu, a wraz z nim do daleko idących zmian w poziomie wykształcenia społeczeństw. W ten sposób rozwinięte kraje świata rozpoczęły ewolucyjne przejście od Tylorowskiej epoki walki o produktywność do Demingowskiej epoki walki o jakość. Pojawiły się takie pojęcia, jak: przedsiębiorstwo tworzące wiedzę, gospodarka oparta na wiedzy i społeczeństwo wiedzy. Do świadomości menedżerów zaczął docierać fakt, że wiedza pracowników stanowi zasób przedsiębiorstwa na równi z kapitałem, wyposażeniem materialnym, technologią i rynkiem. Pojawiła się konieczność zarządzania wiedzą, a z nią procesowy model zarządzania, który uzupełnia, a w niektórych firmach już nawet wypiera, model władzy. W mojej książce Doktryna jakości procesy określam jako zbiory czynności odwołujących się do wspólnego obszaru wiedzy. Relacje pomiędzy procesami nie wskazują, kto komu wydaje polecenia, ale kto kogo wspiera swoimi produktami i swoją wiedzą. Z każdym procesem jest związana osoba zwana właścicielem procesu, odpowiedzialna m.in. za pozyskiwanie dla firmy i rozpowszechnianie wśród pracowników związanej z danym procesem wiedzy.

W narysowanym przez Pana schemacie nie widzę szefa...

Bo w modelu procesowym nie ma elementu, który byłby nadrzędny wobec innych. I nie jest on też potrzebny, bo synchronizacja działań pomiędzy procesami nie dokonuje się przez sygnały płynące z centrali, ale przez bilateralne kontakty każdego procesu ze wszystkimi swoimi kooperantami - wewnętrznymi i zewnętrznymi dostawcami i klientami. W tym miejscu warto zauważyć, że od wielu już lat na podobnej zasadzie budowane są sieci komputerów. Dawniej taka sieć składała się z dużego komputera centralnego, który wykonywał całą "pracę intelektualną" i kontaktował się z liczną grupą mało inteligentnych terminali obejmujących jedynie monitor z klawiaturą. Dziś na sieci komputerów składają się stacje robocze typu PC lub serwer, które wymieniają się danymi i wzajemnie zlecają sobie wykonywanie zadań. Podobnie jest w nowoczesnych firmach. Na poziomie operacyjnym szef nie jest już potrzebny, natomiast na "procesowej mapie firmy" pojawiają się takie nowe elementy jak klient, rynek i państwo, których nie powinno się tracić z pola widzenia, a na które w modelu hierarchicznym w ogóle nie było miejsca.

Mimo wszystko firma bez szefa, kogoś, kto to wszystko trzyma w karbach i porządkuje, wydaje się ideą z księżyca. Musi istnieć jakaś siła sprawcza wprowadzająca sens i logikę działania do organizacji.

Jak już mówiłem, synchronizacja działań pomiędzy procesami dokonuje się za sprawą ich bilateralnych kontaktów. Natomiast podejmowanie bardziej zaawansowanych decyzji jest wspierane przez narzędzia wykorzystujące zjawisko zwane mądrością tłumu. Zainteresowanych odsyłam do książki Jamesa Surowieckiego, która pod takim właśnie tytułem ukazała się również w Polsce. Surowiecki przywołuje różne przykłady świadczące o tym, że we właściwych warunkach grupa może być mądrzejsza niż najmądrzejszy jej członek. Jednym z zastosowań tego zjawiska są tzw. wirtualne rynki prognostyczne służące do przewidywania wydarzeń z zakresu polityki, biznesu, a nawet sportu. Amerykański uniwersytet w Iowa prowadzi portal http://tippie.uiowa.edu/iem/, na którym można inwestować w różnego rodzaju prognozy. Dla przykładu, gdy w USA zostają ogłoszeni kandydaci w wyborach prezydenckich, operator portalu otwiera związany z wyborami rynek prognostyczny. Najpierw chętni inwestorzy deponują na portalu od 10 do 100 dol., co stanowi ich kapitał inwestycyjny. Następnie operator oferuje do sprzedaży pewną liczbę udziałów każdego z kandydatów. Później powstaje rynek wtórny. Inwestorzy zaczynają kupować od siebie akcje, w związku z tym, jedne idą w górę, a drugie spadają. Po rozstrzygnięciu rzeczywistych wyborów ci, którzy nabyli akcje właściwego kandydata, zwyciężają i dostają pieniądze z puli, jaką wszyscy na początku zgromadzili. Jak się okazuje, przewidywania rynków prognostycznych są trafniejsze od badań opinii publicznej prowadzonych metodami statystycznymi, mimo że grupa graczy nie stanowi w żadnej mierze reprezentatywnej próby amerykańskiego elektoratu.

W swoim wykładzie mówił Pan, że aby w grupie mogła się objawić "mądrość tłumu", konieczne są jakieś warunki. Jakie to warunki?

Pierwszy to różnorodność. Każdy członek grupy musi posiadać nieco inne informacje. Drugi to niezależność. Opinie nie są uzgadniane. Trzeci to decentralizacja wiedzy. W inteligentnym tłumie powinny być reprezentowane różne dziedziny wiedzy. To nie mogą być ludzie z jednej bajki. I czwarty warunek, niezwykle ważny, to agregacja, czyli obecność mechanizmu, który pozwala przetworzyć pojedyncze przewidywania czy opinie w zbiorową decyzję. Przykładem takiego mechanizmu agregacji jest właśnie wirtualny rynek.

Sugeruje Pan, że firmy mogą działać jak takie wirtualne rynki prognostyczne?

"Działać jak" to może nie, ale są firmy, które korzystają z idei wirtualnego rynku, na przykład dla dokonywania wyboru najlepszych projektów spośród wielu pretendujących do realizacji. Przykładem takiej firmy jest amerykański producent przecierów pomidorowych Morning Star opisany w anglojęzycznym wydaniu "Harvard Business Review" z grudnia 2011 r. To zresztą również firma, w której całkowicie wyeliminowano hierarchię menedżerów na rzecz modelu procesowego.

W swoim wykładzie mówił Pan też o firmie 2.0. Co to takiego?

Firma 2.0 to taka organizacja, która kanały informacyjne, takie jak e-mail czy telefon, zastępuje lub uzupełnia platformami komunikacyjnymi przypominającymi sieć witryn internetowych. Ta technologia pozwala na tworzenie ogólnodostępnego repozytorium całej wiedzy, jaka jest dostępna w organizacji. Platformę można przyrównać do tablicy, na której wszyscy zainteresowani mogą umieszczać komunikaty (porcje wiedzy) i wszyscy mogą je też w miarę swoich potrzeb pobierać. Taka platforma jest wyposażona w wyszukiwarkę oraz w mechanizm automatycznego generowania biuletynów donoszących o pojawiających się nowych informacjach. To realizacja kolejnego zjawiska obecnego w firmach wiedzy zwanego wiedzą zbiorową. Mówiąc w uproszczeniu, wiedza zbiorowa zespołu to suma tego wszystkiego, co wiedzą jego członkowie, ale dopiero po tym, jak zostanie ona udostępniona wszystkim. Bez udostępnienia jest to wiedza rozproszona. Na przykład przed atakiem z 11 września 2000 roku wiedza amerykańskich agencji wywiadowczych była właśnie wiedzą rozproszoną. Jak się później okazało, było w niej dość informacji, aby przewidzieć atak, ale żadna z agencji nie miała tej wiedzy w całości. Dopiero później utworzono Wspólnotę Wywiadów Stanów Zjednoczonych posługującą się platformą komunikacyjną. Inne przykłady organizacji wykorzystujących takie platformy to bank inwestycyjny Dresdener Kleinwort Wasserstein czy też firma poligraficzna VistaPrint. Również mieszcząca się pod Poznaniem polska rodzinna firma poligraficzna JM Stefko posługuje się tego typu platformą.

A jak działa firma bez menedżerów, o której wspomniał Pan wcześniej?

Każdy pracownik tej firmy na początku roku tworzy swój roczny plan działań zwany Colleague Letter of Understanding (skr. CLOU), który negocjuje i uzgadnia ze wszystkimi swoimi wewnętrznymi i zewnętrznymi kooperantami. Później działa według tego planu, a każdy, kto ma do jego działań zastrzeżenia, może je zgłosić. I oczywiście zgłasza je bezpośrednio temu, kto źle działa. Praca każdego pracownika jest więc na bieżąco nadzorowana, tyle że nie przez szefa, ale przez wszystkich kooperantów. Tak jak w gospodarce rynkowej. Ale, aby rozmowy o zastrzeżeniach nie prowadziły do konfliktów, pracownicy są specjalnie szkoleni, a w razie potrzeby wspomagani przez mentorów.

Takie uzgadnianie każdy z każdym musi chyba bardzo długo trwać?

Okazuje się, że nie. Każda negocjacja uzgadniająca CLOU trwa od 20 do 60 minut, a każdy pracownik ma 10-12 kooperantów. I dzieje się to w zasadzie raz na rok.

Z tego wniosek, że każdy pracownik tej firmy musi działać jak przedsiębiorca?

I firma to umożliwia. Pełna i aktualna informacja o stanie i działaniach firmy dostępna jest dla wszystkich pracowników. Każdy może i powinien konsultować z innymi swoje decyzje, ale ostateczna odpowiedzialność leży po jego stronie. Każdy też może zgłosić dowolną innowację lub ulepszenie.

Z realizacją celów wiążą się jednak budżety, wydatki. Jak taka firma radzi sobie z zarządzaniem finansami?

W Morning Star każdy pracownik jest odpowiedzialny i upoważniony do pozyskiwania potrzebnych mu surowców, narzędzi, współpracowników i kontrahentów zewnętrznych. I każdy może zakwestionować wydatki innego pracownika lub oddziału. W tym celu dwa razy w miesiącu publikowane są informacje o stanie finansowym jednostki, a pracowników szkoli się w umiejętności ich czytania. Masowe zakupy łączy się w jeden kontrakt dla uzyskania efektu skali. Większe inwestycje muszą być poprzedzone podaną do publicznej wiadomości oceną zwrotu z inwestycji. Każdy pracownik może inwestycję zakwestionować, a gdy tak się stanie, podejmowane są wewnątrzfirmowe rozmowy.

Co zyskał Morning Star, budując swoją organizację bez menedżerów?

Pierwszą przychodzącą na myśl korzyścią jest oszczędność na wynagrodzeniach kierowników, które w amerykańskich warunkach ocenia się na 1/3 całego budżetu płac. Co jednak znacznie ważniejsze, uniknięto wielu zjawisk patologicznych związanych z władzą: lęk przed wychylaniem się ze swoimi pomysłami, kradzież pomysłów, kumoterstwo, wyścig szczurów i wiele innych, z którymi z wielkim trudem muszą walczyć korporacje oparte na schematach hierarchicznych.

Czy wyniki biznesowe potwierdzają skuteczność takiej idei?

Morning Star jest niedużą firmą - zatrudnia zaledwie 400 stałych i 700 sezonowych pracowników. Generuje 700 mln dol. rocznego dochodu i w swojej branży jest największą firmą w Stanach Zjednoczonych z 25-procentowym udziałem w rynku. Na uwagę zasługuje fakt, że kiedy w branży średni wzrost wynosi około 1 proc. rocznie, Morning Star od 20 lat uzyskuje dwucyfrowy wskaźnik wzrostu.

Każdy chciałby mieć takie wskaźniki, ale droga tradycyjnej firmy do modelu firmy bez menedżerów wydaje się tak odległa, jak na księżyc...

To prawda, że kiedy w hierarchicznie zorganizowanej firmie powiemy, że ma nie być menedżerów, a firma od jutra zamienia się w zespół samozarządzających się profesjonalistów, od razu wybuchnie rewolucja. Pamiętajmy, że Morning Star od założenia przyjął taki model funkcjonowania, więc nie było tam problemu likwidowania stanowisk menedżerskich.

Czy nie tracimy czasu, marząc o firmie przyszłości, której nie da się urzeczywistnić w warunkach dominujących w biznesie?

Moim zdaniem można ewolucyjnie przekształcać własne organizacje w kierunku organizacji przyszłości. W firmie A. Blikle pierwszy krok uczyniliśmy 15 lat temu, wprowadzając strukturę procesową i funkcje właścicieli procesów. Ci menedżerowie wiedzy nie wydają żadnych poleceń operacyjnych. Oni nie mówią, co, kto i kiedy ma zrobić. Oni wyłącznie uczą, jak należy robić to, co robimy. Nie są kierownikami, ale mentorami. Nie kierują, ale uczą.

Czy to oznacza, że kiedy zarządzanie procesowe całkowicie zdominuje rzeczywistość firmy, menedżerowie i hierarchia również odejdą do lamusa?

Jak powiedział kiedyś Niels Bor, "prognozowanie jest trudne, zwłaszcza wtedy, gdy dotyczy przyszłości". Nie będę więc prognozował, ale powiem, że moim zdaniem sprawy idą w tym właśnie kierunku i że jest to dobry kierunek. Bo to jest kierunek rynkowy. Przecież takimi właśnie zasadami rządzi się wolny rynek, gdzie miejsce "centralnego planisty" zajmuje wolna kooperacja podmiotów gospodarczych. Dlaczego w firmach ma być inaczej?

Schemat

Mapa procesów firmy

Źródło: http://www.moznainaczej.com.pl/mapa-procesow-firmy

Dziękuję za rozmowę.

Paweł Berłowski