Zastępca – kiedy pomaga, a kiedy szkodzi?

Bywa tak, że menedżer ma tyle pracy, iż nie ma kiedy „załadować taczek”. W takich sytuacjach przydaje się zastępca, z którym wespół w zespół można zaradzić natłokowi obowiązków. W różnorodnych modelach struktury firmowej osoby te mają różne nazwy, ale ich głównym zadaniem jest wspieranie kierowników, szefów, liderów w osiąganiu celów. Niby to oczywiste, a jednak dogadać się, ustalić, kto, co i dlaczego, nie jest wcale takie proste.

Z moich obserwacji wynika, że podejście szefów do zastępców oscyluje gdzieś między Piętaszkiem (z książki o Robinsonie Crusoe – nie myśleć, wielbić swego szefa) a sztuczną inteligencją (ma wiedzieć wszystko i na każdy temat). Również stosunek zastępców do szefów pokazuje zachowania od „chętnie ci pomogę i jesteśmy jednym teamem” do „zrobię wszystko, żeby cię wygryźć i zająć twoje miejsce”. Dlaczego tak trudno znaleźć złoty środek i wykorzystać potencjał i możliwości, jakie daje nam sytuacja dzielenia obowiązków z zastępcą?

Jednej odpowiedzi nie ma. Punktem wyjścia do rozważania na ten temat jest sytuacja, jaką obserwowałam w pewnej dużej korporacji. W firmie tej pracował bohater opowieści, czyli około 35-letni wykształcony, znający dwa języki obce, mający duże doświadczenie kierownik marketingu. Z racji nowych projektów i zwiększonego stanu osobowego dostał on również zastępcę. Przez pierwsze trzy tygodnie nie znalazł jednak czasu, aby z nim porozmawiać. Zaczął jednak narzekać, że ów zastępca nie jest specjalnie samodzielny i tylko przeszkadza, dopominając się o jakieś ustalenia. Po kolejnych trzech tygodniach utarła się rutyna, że zastępca podejmował sam różne decyzje dotyczące pracy działu i jeżeli sprawy się toczyły, to wszystko było OK, ale jeżeli była jakaś wpadka, to winien był zastępca. No bo kto pozwolił mu podejmować decyzje?!