Fiasko wielu niemieckich menedżerów w Europie Środkowej to efekt nierespektowania różnic kulturowych - pisze Margit Uber w „Handelsblatt” z 23 grudnia ub. roku. Od 30 do 40 proc. niemieckich menedżerów pracujących w krajach Europy Środkowej nie osiąga założonych celów. Wielu zostaje przed czasem odwołanych, inni sami przerywają swój pobyt w Polsce, na Węgrzech czy w Czechach, ponieważ nie mogą dojść do ładu z miejscowymi ludźmi. To naprawdę fatalna sytuacja, zważywszy na możliwości, jakie poszerzony rynek wewnętrzny UE oferuje dla licznych firm z Niemiec.

Aby odnieść sukces za granicą, menedżerowie muszą być zdolni do swoistej zmiany perspektywy, czego głównym warunkiem jest znajomość lokalnej specyfiki i różnic kulturowych. W codziennych kontaktach bowiem całkiem oczywiste dla Niemców wartości napotykają w Polsce, Czechach i na Węgrzech na niezrozumienie, a czasem nawet na opór. „My nie mówimy NIE, my postępujemy na NIE” - przyznają Czesi, prowadząc takim zachowaniem do nieuchronnego usztywnienia stanowisk. Z kolei na Węgrzech odmowę ukrywa się za sformułowaniami w rodzaju: „Tak, zobaczymy, co się da zrobić” lub „Tak, jeśli w międzyczasie coś się nie wydarzy”.

W uniknięciu nieporozumień pomaga wzajemne poznanie się. „Z Czechami trzeba najpierw świętować, a dopiero potem pracować. Z Niemcami jest dokładnie odwrotnie” - mówi Fritz Audebert, szef międzykulturowej firmy doradczej Icunet, podsumowując jedną z istotnych różnic w praktykach biznesowych między Wschodem i Zachodem. Menedżerom przygotowującym się do pracy w Europie Środkowej radzi on, by intensywnie nawiązywali kontakty osobiste, osobiście też, a nie listownie, uzgadniali terminy spotkań, gdyż na Wschodzie bardziej od konkretów liczą się kontakty. Wartość zobowiązującą ma tam przyjaźń, a nie abstrakcyjna umowa. Największym błędem popełnianym przez stronę niemiecką jest stawka na celowość i efektywność jako najmniejszy wspólny mianownik. Z wyjątkiem trzech państw bałtyckich, gdzie przywiązuje się dużą wagę do rzeczowości, szczegółów technicznych i kwestii jakości, w pozostałych krajach Europy Środkowej szczegółowe plany, procesy i struktury spotykają się ze sceptycyzmem. Po co plany tam, gdzie ludzie są mistrzami improwizacji? Niemiecki menedżer, który ma precyzyjne wyobrażenia o realizacji wielkiego kontraktu i nalega na jego terminową realizację, może więc napotkać poważne kłopoty.