Dobre niesnaski

Konflikty pracownicze, jeśli rozpoznane i właściwie wykorzystane, mogą stanowić szansę - pisze Tina Groll w "Die Zeit" z 3 lutego. Kiedy 36-letni Oliver Zencke został awansowany na szefa zespołu w swojej firmie, wszystko się nagle zmieniło. Zamiast rozmawiać ze współpracownikami jak równy z równym, musiał rozdzielać polecenia i troszczyć się, by wszyscy wykonywali postawione zadania. Konflikty, jak spodziewał się 36-latek, były zaprogramowane.

- Nie ma zarządzania bez konfliktów. Wszędzie, gdzie razem pracują ludzie, wchodzą też ze sobą w spory - mówi Susanne Klein, coach od zarządzania wydajnością i autorka książki "Wenn die anderen das Problem sind" ("Kiedy inni ludzie są problemem"), w której radzi menedżerom, jak skutecznie zarządzać konfliktami. - Konflikty same w sobie nie są czymś negatywnym. Stanowią zawsze szansę zmiany i poprawy. Spełniają też ważną funkcję podczas budowania zespołów - podkreśla Klein.

Doświadczył tego również Oliver Zencke. Jego wejście do kierowniczej struktury wymagało restrukturyzacji wydziału. Dla niektórych był to trudny proces. Niektórzy dawni koledzy, dla których przejęcie przezeń kierownictwa zespołu było zaskoczeniem, zdystansowali się do niego. Poza tym w trakcie restrukturyzacji przyszło dwóch nowych pracowników. Karty zostały na nowo wymieszane, każdy w wydziale musiał na nowo szukać dla siebie miejsca, co dla niektórych było bolesne.

Budowanie zespołu odbywa się zazwyczaj w czterech etapach. Najpierw jest faza orientacyjna, w której ludzie obwąchują się i lepiej poznają. Ustalają wspólne punkty i różnice. Potem następuje faza rozgraniczania, związana z konfliktami. W tym czasie nierzadkie są rywalizacje i walki pozycyjne. Dopiero potem może dojść do wyklarowania się sytuacji. Wtedy też umacnia się zwartość zespołu, gdyż wszyscy odnaleźli się już w nowej roli. Na końcu zespół wkracza w fazę roboczą z nowym poczuciem wspólnoty.

W toku wspomnianych faz menedżerowie powinni wspierać swoich pracowników, dodawać impulsów z zewnątrz, ale także stać z boku. Decydujące znaczenie ma jasna komunikacja. - - zaznacza Susanne Klein. Oznacza to, że nie tylko przełożony musi komunikować, także pracownicy powinni domagać się informacji i mówić, co im leży na sercu. Jeśli jednak faza rozgraniczania zostanie zbyt szybko przerwana, produktywne poczucie wspólnoty nie będzie mogło się rozwinąć. Konflikty nabrzmiewają wtedy podskórnie i często obciążają współpracę.