Tim Kuppler, konsultant zajmujący się tą dziedziną, w artykule pt. "Czas na naprawę kultury organizacyjnej" (Komunikat.RRCC.pl) przytacza badania, zgodnie z którymi około 75 proc. prezesów postrzega rozwój otwartej i nastawionej na współpracę kultury jako klucz do poradzenia sobie ze złożonością współczesnego biznesu. Aż 96 proc. badanych uważa, że ich organizacja potrzebuje zmiany kultury, a 51 proc. twierdzi, że ta zmiana powinna być całościowa.

Kultura organizacyjna jest silnym spoiwem firmy, tak charakterystycznym, że często pozwala rozpoznać, z jakiego kraju pochodzi czy jaki jest system osobistych wartości kierującego nią właściciela lub prezesa. Skoro aż tak wiele w biznesie zależy od DNA organizacyjnego, jakim jest kultura, pojawia się pokusa uprawiania swego rodzaju inżynierii genetycznej, prowadzącej do wyhodowania superfirmy. Tylko czy nie jest to utopią, skoro tak wiele zanotowano w tej dziedzinie niepowodzeń?

PB

Komentarze ekspertów

Roman Wendt

Prezes Stowarzyszenia Interim Managers

Zarządzanie abstrakcją? - To się nie uda

Kiedy profesjonaliści ds. HR mówią o zmienianiu kultury organizacyjnej, często pozostają na dużym poziomie uogólnień. Pojawiają się w tym kontekście badania kultury, jej modele, opisuje się pewną abstrakcję. Myślę, że niepowodzenia projektów zmierzających do zmian kultury mają częściowo swoje źródło właśnie w takim "naukowym podejściu". Jest ono zbyt trudne, zbyt czasochłonne, zbyt abstrakcyjne, nie trafia do głów członków organizacji i jednocześnie nie pozwala oszacować konkretnych korzyści wynikających ze zmiany.

Tymczasem ewolucja kultury zaczyna się od całkiem przyziemnych, ale też bardziej konkretnych rzeczy. Na przykład kultura troski o przesyłki powierzone przez klienta często zaczyna się od wymuszenia zmiany zachowań, np. aby nie wrzucać paczek do magazynu na podłogę. Firma wprowadza kary za złe zachowania i nagradza pożądane. Dopiero wprowadzenie wielu takich zmian, utrwalenie ich w dłuższym czasie i wzmocnienie, że tak się należy zachowywać, buduje pewną kulturę.

Kultura organizacyjna wg mnie jest wtórna w stosunku do organizacji i celu jej istnienia. Dlatego nie należy zmieniać kultury dla samego jej polepszenia, ale dopiero wtedy, gdy firma jest zmuszana do zmian przez rynek, sytuację wewnętrzną itp. To ten przymus określa kierunek zmiany: np. musimy wypracować zyski, bo zbankrutujemy, albo musimy poszerzyć rynek, bo dotychczasowy się skurczył. Dopiero wtórnie pojawią się zmiany behawioralne. Na przykład pracownicy nie mogą traktować klienta jak natręta.

Ważna jest tu rola lidera - prezesa, szefa rady nadzorczej, właściciela, który nadaje ton. Potrzebny jest ktoś, kto posteruje kulturą, kto pociągnie za sobą ludzi. Najczęściej zmiany kultury pojawiają się, gdy zmienia się ta osoba - np. gdy przychodzi nowy prezes i ogłasza nową strategię, a przy tym zwraca uwagę na adekwatne do nowej strategii zachowania ludzi.

Najcenniejszą rzeczą, której się nauczyłem, kiedy już wiedziałem, że można i jak można zmieniać organizacje i ich kulturę, było to, że czasem lepiej tego nie robić. Czasem nie ma to sensu, a najczęściej nie należy tego robić w maksymalnym wymiarze. Lepiej, by dobrze działało 20 proc., niż by 80 proc. działało byle jak. Czasami lepiej jest zrobić tych kilka zmian, które są niezbędne, aby firma przetrwała, odzyskała rynek itp., aniżeli stracić poparcie, forsując więcej, niż ludzie są w stanie zaakceptować. W wielu firmach mamy dziś byle jakie 80 proc. - wdrożyliśmy narzędzia, wszyscy mamy budżety, systemy ocen pracowniczych, planowanie długookresowe. Ale praktycznie często to nie działa, na co dzień ludzie działają po swojemu.

Mik Kuczkiewicz

Partner Romika Consulting, poprzednio wieloletni szef Hay Group w Polsce i Europie Środkowo-Wschodniej

Poprawić można bekhend - kulturę dopasować

Poprawianie to w przypadku kultury niewłaściwe słowo - zakłada, że mamy jakiś model, jakiś punkt odniesienia. Tenisista, który ma kiepski bekhend, może go poprawiać. Kultura organizacyjna nie ma jednego modelu - trzeba pracować nad jej dopasowaniem do aktualnej strategii firmy.

Co to znaczy? Na przykład jeżeli firma idzie w kierunku lepszej relacji z klientami, to rozwija wewnętrznie kompetencje komunikacji i empatii. Gdyby zarządzający w takiej firmie traktowali swoich pracowników przedmiotowo (kultura organizacyjna przypominająca folwark pańszczyźniany), to pracownicy będą czuli dysonans, mając podchodzić do klientów z empatią. Bez zmiany kultury na demokratyczną, trudno będzie zmienić relacje z klientami.

Kiedy firma funkcjonuje w ramach międzynarodowego koncernu o strukturze macierzowej, to będziemy mieli częste sytuacje, gdy pracownik podlega innemu menedżerowi w strukturze regionalnej, innemu w funkcjonalnej, a jeszcze innemu w biznesowej. Potrzebna jest kultura bardzo dużej otwartości komunikacyjnej, by móc zarządzać w takim modelu, umieć dogadywać się z ludźmi podlegającymi innym menedżerom.

Kiedy kierunkiem jest decentralizacja, menedżerowie zmuszeni są do podzielenia się swoją władzą. Do tego potrzebna jest kultura empowerment, wyrzekająca się kontroli na rzecz upełnomocniania, godzenia się na błędy współpracowników, którzy przejmą odpowiedzialność w swoim zakresie. Potrzebna jest zarazem kultura coachingowa, bo trzeba jakoś szkolić tych, którym przekazujemy część władzy, aby popełniali jak najmniej błędów.

Często zarządzający, którzy dostrzegają konieczność jakiejś zmiany, swoim postępowaniem nie dopuszczają do niej - np. chcą wspomnianej wyżej decentralizacji, a nie potrafią oddać władzy. Aby mogła tu zaistnieć zmiana kultury organizacyjnej, wymagana będzie zmiana zachowań szefa, wyćwiczenia nowych nawyków.

Już te kilka przykładów pokazuje, jak trudne są to zmiany. Warto dodatkowo uświadomić sobie, że kultura organizacyjna nie jest jedynym zestawem wartości i przekonań. Własne wartości wnosi tu kultura korporacyjna (w przypadku koncernów międzynarodowych) czy kultura narodowa. Czasem pracownicy - choć z oporami - podporządkowują się kulturze korporacyjnej (np. polscy menedżerowie-indywidualiści kulturze pracy zespołowej w korporacji globalnej). Czasem kultura korporacyjna ma swoje regionalne mutacje (np. amerykańska kultura korporacyjna bycia "na ty" nie przyjmie się w kastowym społeczeństwie hinduskim).

To, co jest ważne - dziś nikt już nie lekceważy znaczenia kultury organizacyjnej. Kultura jest najlepszym spoiwem łączącym ludzi, decydującym o powodzeniu lub fiasku wdrażanych strategii biznesu.

Beata Janczur

Wiceprezes zarządu Credit Agricole Bank Polska SA

Kulturą organizacji należy zarządzać

Kulturą organizacji należy zarządzać. Jeśli bowiem nie będziemy tego robić, to doprowadzimy do sytuacji, w której - mówiąc kolokwialnie - kultura, a właściwie wariacje na jej temat, a w ekstremalnych sytuacjach jej brak - zaczną zarządzać organizacją. Aby zatem uniknąć takiej sytuacji, należy nieustannie dbać o kulturę organizacji, co wymaga niezwykle konkretnej pracy, i to na bardzo delikatnej materii, zarządzania w takich obszarach, jak: zachowania, postawy, wartości ludzi. Sprawdzianem, czy kultura organizacyjna w danym przedsiębiorstwie jest obecna, a przede wszystkim funkcjonuje, są sytuacje kryzysowe. Działanie pod presją uruchamia bowiem nagradzane mechanizmy: za co tak naprawdę w danej firmie ludzie są doceniani? co jest w organizacji traktowane jako normalne? co jest potrzebne, aby w niej przetrwać? Jako przykład może posłużyć postawa pracowników wobec klientów. Czy rzeczywiście są oni nastawieni na klienta? Czy jest to rzeczywista wartość w organizacji, czy tylko deklaracja? Aby to sprawdzić, wystarczy zmierzyć, jak szybko pracownicy odbierają telefon od klienta.

W Credit Agricole, wyznaczając prawie pięć lat temu nowy kierunek strategiczny, zdecydowaliśmy się na badanie kultury organizacyjnej. Uznaliśmy, że skoro wiemy, dokąd chcemy zmierzać, to musimy sprawdzić, gdzie jesteśmy, a więc jaką jesteśmy organizacją i ile nas dzieli od pożądanej przez nas kultury. Nie można zapomnieć, że to właśnie te pożądane cechy wpływają na zwiększanie efektywności biznesowej oraz na bycie pracodawcą pierwszego wyboru.

Uznaliśmy, że ważna jest współpraca. Wartość tę można zmierzyć, obserwując sposób, w jaki reaguje się w firmie na prośby kolegów, koleżanek, jak szybko odpisuje się na e-maile, czy okazuje się im pomoc, czy może ignoruje takie prośby. Żeby to nie była wartość deklaratywna, stworzyliśmy kodeks współpracy. Zaangażowaliśmy liderów w komunikację - uznaliśmy, że to oni mają ogromny wpływ na bank i jego funkcjonowanie; że wiedza, zrozumienie, akceptacja powinny wystarczyć, żeby pojawiła się współodpowiedzialność za organizację. Ale zarządzanie kulturą polega tu również na konsekwencji, dbałości, aby te rekomendacje były realizowane. Szczególnie w sytuacjach stresowych, gdy na pierwszy plan wysuwa się ten sposób działania, który jest nagradzany, a nie ten, którego efekty zostaną docenione dopiero w przyszłości.

Proces zarządzania kulturą organizacyjną wymaga bardzo dobrego zaplanowania, jednoznacznej deklaracji aktywnego uczestnictwa ze strony top managementu, a potem konsekwentnego działania, zaangażowania się na rzecz realizacji przyjętych założeń.

Jako dział HR dajemy wsparcie nie tylko w momentach, gdy następuje odchodzenie od zamierzeń. Olbrzymia jest także rola HR biznes partnerów - osób na co dzień współpracujących z menedżerami nad świadomym kształtowaniem kultury.

Obecnie wracamy do badania kultury, korzystając z tej samej metody. Chcemy zobaczyć, jak przez pięć minionych lat nasza organizacja ewoluowała. Po wakacjach rozpoczniemy pracę nad uzyskanymi rekomendacjami. Wiele firm popełnia błąd polegający na tym, że poprzestaje na diagnozie, która nie służy już do podjęcia konkretnych działań - np. rozwojowych, motywacyjnych itp. My chcemy tym zarządzać, wiedząc, że jest to proces długotrwały, ale niezbędny, aby organizacja mogła się rozwijać, uczyć, zwiększać efektywność biznesową oraz być atrakcyjnym miejscem pracy dla obecnych i przyszłych pracowników.

Michał Skup

Menedżer ds. efektywności kapitału ludzkiego, Dentsu Aegis Network, poprzednio konsultant w firmach Mercer i Hay Group

Świadomie kreujemy naszą kulturę

Nie chciałbym używać określenia "poprawiać kulturę organizacji", bo to sugeruje, jakby była ona jakimś bytem zewnętrznym, a przez to czymś sztucznym. Tymczasem jest ona czymś bardzo realnym i naturalnym. Wiele projektów, w jakich uczestniczyłem wcześniej jako konsultant, pokazało mi, że ze zmianami kultury wiążą się często - a jeszcze częściej powinny się wiązać - najbardziej drastyczne decyzje w organizacji, dotyczące np. wymiany kadry zarządzającej lub kluczowych (w dotychczasowej organizacji) pracowników. To, jaką mamy kulturę, wpływa na to, czy osiągniemy sukces, czy poniesiemy klęskę, gdyż - jak już od wielu lat twierdzą doradcy strategiczni - to nie sama jakość strategii, ale znacznie bardziej zdolność jej implementacji liczy się w biznesie. Dlatego firmy powinny świadomie dbać o swoją kulturę organizacyjną i starać się tak ją kreować, aby wspierała je w realizacji strategii.

W ciągu ostatniego roku moja organizacja dokonała kilku przejęć. Za każdym razem jedną z najważniejszych informacji było to, jak w wyniku fuzji może zmienić się nasza kultura organizacyjna. W jednym przypadku zrezygnowaliśmy z kupna spółki, ponieważ badanie due diligence HR pokazało, że kultura wartości tamtej spółki zamiast wzmocnić naszą kulturę, mogłaby ją osłabić. Integracja zespołów byłaby niemożliwa i sens zakupu spółki, której cała wartość opiera się właśnie na ludziach, stanąłby pod znakiem zapytania.

Z drugiej strony, jedną z firm kupiliśmy właśnie z taką myślą, żeby wszczepić ich DNA w DNA naszej organizacji. Jesteśmy firmą mediową z ponaddwudziestoletnią historią, obecnie zatrudniamy ponad 500 osób. Średnia wieku u nas wynosi 32 lata. Panuje kultura ciężkiej i wysoce jakościowej pracy, choć - w opinii samych pracowników - niestety, nie zawsze bardzo wydajnej.

Spółka, którą kupiliśmy, istnieje od dwóch lat i działa w szybko rozwijającym się obszarze social media. W momencie przejęcia zatrudniała ok. 150 osób; średnia wieku to 27 lat. Kultura organizacyjna jest agresywna rynkowo, co wiąże się ze skutecznością sprzedażową, ambicją w stawianiu KPI i ich realizacji. Ludzie umowę z firmą traktują pragmatycznie: poziom wynagrodzenia jest pochodną wartości naszych usług na rynku - teraz jest bardzo wysoki, ale kiedyś być może trzeba się będzie dostosować do niższej wyceny.

Mieszanie wspomnianych DNA nie znaczy, że chcemy zmienić całą dotychczasową naszą kulturę. Podział systemów wartości przebiega przez funkcje: ludzie z nowej organizacji mogą kreować kulturę w funkcji New Business, a dotychczasowe postawy nadal będą dominowały w pozostałych częściach firmy, zapewniających jej stabilne funkcjonowanie.

Dbając o kulturę, nie poprzestajemy na tej stronie zewnętrznej: przejęcie spółki czy rekrutacja osoby o określonym systemie wartości nie wyczerpuje spektrum działań. Na przykład czasem potrzebna jest facylitacja, gdy zderzają się dwie różne kultury (jak w przypadku przejęcia firmy z obszaru social media). Czasem potrzebne są różne działania rozwojowe, np. coaching pozwalający liderom na przejrzenie się "w lustrze" feedbacku, pomagającym dostrzec, czy ich postawy i zachowania sprzyjają deklarowanym przez nich zmianom strategii.