W dobie nieustannego pościgu za klientem, kierując się chęcią poprawy wyników, czy też z powodu planowania powiększenia udziałów w rynku, znacząca większość firm określiła już cel. Wzorując się na japońskich prekursorach, podjęła decyzję dotyczącą rozpoczęcia eliminowania marnotrawstwa. Choć większość z nich, tłumacząc się różnicami kulturowymi, odchodzi od pierwotnego modelu pracy nad lean management i tak w ich poczynaniach można dopatrzyć się zasadniczo dwóch trendów - narzędziowego lub kompleksowego.

Ważne

Inicjując prace umożliwiające budowę "szczupłego" modelu zarządzania, należy dążyć do zaszczepienia w organizacji kultury nastawionej zarówno na doskonalenie, jak i naukę.

Model narzędziowy

Próbując usprawnić istniejące procesy, organizacje koncentrować się mogą na wdrożeniu poszczególnych metod, technik czy też narzędzi wchodzących w skład pakietu lean management. Czy wybór takiej drogi jest uzasadniony? Można wątpić, że przyniesie ona należyte efekty. Głosy płynące z organizacji zdają się to potwierdzać. Nie oznacza to, że w ich strukturach nie osiągnięto żadnej poprawy - ta bezsprzecznie w wielu przypadkach ma miejsce. Natomiast firmy te muszą liczyć się z pewnymi konsekwencjami. Transformacja tradycyjnego (obecnego) modelu prowadzenia biznesu jest procesem długotrwałym i wynikające z niej efekty mierzy się w latach. Dzieje się tak z uwagi na stopniową poprawę zdolności uczenia się organizacji i pracujących w jej strukturach ludzi. W modelu narzędziowym nacisk natomiast kładzie się na osiągnięcie korzyści w możliwie najkrótszym czasie. Tylko z pozoru wydaje się to słuszne. Zatem dążący do szybkiej poprawy menedżerowie powinni się wystrzegać pułapki z tym związanej. Istotą lean nie jest bowiem prowadzenie działań umożliwiających osiąganie efektów na przestrzeni miesięcy lub, co gorsza, tygodni.