W 2012 roku firma Boston Consulting Group przeprowadziła badania pokazujące, czym różnią się działania firm, które charakteryzuje duża zyskowność oraz systematyczny przyrost przychodów od firm uzyskujących w tym zakresie znacznie niższe wyniki. To, co jest uderzające, to fakt, że w organizacjach osiągających świetne rezultaty 3,5 razy częściej menedżerowie są wynagradzani za kreowanie karier i rozwijanie podwładnych. Od 1,4 do 2,7 razy częściej firmy te realizują programy dla osób o wysokim potencjale oraz programy utrzymujące w firmie wartościowych pracowników, dla których nie ma natychmiastowej propozycji sukcesji. Te same firmy częściej też oferują pracownikom programy relokacji. Przytoczone dane wyraźnie pokazują, jak istotne dla efektywnego funkcjonowania firmy może okazać się planowanie sukcesji i właściwe zarządzanie posiadanym potencjałem.

Aktualne wyzwania dla zarządzających sukcesjami

Według badania "Chief HR Officer Data Survey" przeprowadzonego przez Consero Group, planowanie sukcesji i zarządzanie tym procesem to drugie co do ważności wyzwanie dla działów HR na rok 2015. Zarządzanie sukcesjami wiąże się jednak z kilkoma istotnymi ryzykami:

● talenty są często źle identyfikowane, w konsekwencji czego 40 proc. promocji tzw. high potentials kończy się porażką (J. Martin, C. Schmidt, How to Keep Your Top Talent, Harvard Business Review, May 2010),

● według Michaela Nagy z Stamford Global realizującego aktualnie badanie "Pan-European Survey on Successons Management":