Przywództwo sytuacyjne

Czy model K. Blancharda powinien trafić do poprawy czy do lamusa?

Pewnie każdy z menedżerów zastanawia się czasem, czy sposób, w jaki kieruje swoim zespołem, jest optymalny. Czy można zrobić coś inaczej, aby poprawić wyniki grupy, nie psując dobrej atmosfery, lepiej radzić sobie z konfliktami, mieć poczucie dobrze wykonywanej pracy? W związku z tym, czy istnieje idealny przywódca?

Zmienność środowiska biznesowego, rynek pracownika i różnice pokoleniowe sprawiają, że takie pytania zadajemy sobie coraz częściej. Rotacja pracowników, spadek efektywności zespołów to wymierne koszty finansowe i wizerunkowe dla organizacji i samego menedżera.

Dlatego coraz powszechniej od menedżerów oczekuje się dziś, by byli liderami koncentrującymi się na potencjale tkwiącym w ludziach, a nie szefami-nadzorcami skupionymi wyłącznie na wynikach. Jednocześnie jednak nie ma zgody wśród badaczy na jednoznaczne określenie źródeł prawdziwego przywództwa.

Osobowość czy zachowanie?

Nie wchodzę głębiej w meritum sporu o istotę przywództwa, wspomnę tylko o dwóch głównych nurtach.

Przywództwo transformacyjne

Zwolennicy pierwszego – nazywanego czasem „teorią wielkiego człowieka” – upatrują istoty przywództwa w dość mglistych pojęciach charyzmy i bliżej nieokreślonej wyjątkowości. Jednym z pierwszych badaczy, który podważył takie podejście, był Ralph Stogdill.1 W swojej metaanalizie dokonał przeglądu ponad 100 prac koncentrujących się na tzw. cechach przywódczych. W grupie 27 przebadanych czynników nie znalazł szczególnego zestawu cech osobowości posiadanych przez „urodzonych przywódców”. Po połączeniu wszystkich wyników lista cech stała się zbyt długa, aby była przydatna jako przewodnik przy wybieraniu przyszłych liderów. Co prawda, istniały pewne dodatnie korelacje