Efektywna relacja

Mentoring przez lata był uznawany za jedną z najlepszych form rozwoju. W 2020 r. więcej osób niż kiedykolwiek wcześniej zadeklarowało chęć współpracy z mentorem. Dodatkowo coraz więcej organizacji dostrzega w relacji mentoringowej ogromny potencjał. Jak zatem zaprojektować efektywny program mentoringowy?

Mentoring to wykorzystywanie mądrości mentora, by rozwijać drugą osobę. Jest to bliska relacja oparta na wymianie wiedzy, doświadczeń oraz dobrej woli dwóch stron. Mentor wspiera osobę mniej doświadczoną – mentee, aby ta uzyskała większą pewność siebie, jasny cel w życiu, mądrość zawodową, a także życiową. Mentor również osiąga wiele korzyści z tej formy rozwoju. Korzyści z mentoringu można mnożyć. Beneficjentami procesu są przynajmniej trzy strony, a ich korzyści rozkładają się następująco1:

• osoba mentorowana (mentee) – 40 proc.,
• mentor – 33 proc.,
• organizacje, w których pracują – 27 proc.

Dobrze wdrożony i przeprowadzony program mentoringowy w organizacji może2:

• zmniejszyć poziom rotacji o 59 proc.,
• zwiększyć satysfakcję pracowników o 35 proc.,
• podnieść morale zespołu o 29 proc.,
• zwiększyć efektywność pracowników o 29 proc.

Dodatkowo wewnętrzne programy mentoringowe wpływają na poprawę komunikacji, dzielenie się dobrymi praktykami z innymi działami, budowanie kultury współodpowiedzialności za własny rozwój.

Mówi się, że program mentoringowy jest tak dobry, jak dobrzy są jego mentorzy. Niewątpliwie zwiększają oni atrakcyjność programu. Jednak to, że do programu pozyskamy cenionych menedżerów, ekspertów – nie oznacza automatycznie, że będą oni równie efektywnymi mentorami. Jest to konkretna, określona międzynarodowym standardem rola, tak jak bycie coachem, trenerem, nauczycielem. Warto do tej roli dobrze się przygotować. Im lepsze przygotowanie uczestników programu, tym lepsze efekty w procesie mentoringowym.

Schemat na następnej stronie pokazuje siedmioetapowy proces przygotowania i realizacji programu, jaki można wdrożyć w organizacji. Od czego zatem należy zacząć?

Analiza organizacji

Program mentoringu powstaje z powodu konkretnej potrzeby. Często jest to działanie towarzyszące bardziej złożonym projektom, jak np. programy rozwoju talentów, sukcesji, budowania różnorodności w organizacji czy program onboardingowy. Jeśli chcesz sprawdzić, czy organizacja jest gotowa na wdrożenie programu, przeanalizuj poniższe pytania:

• Czy teraz jest odpowiedni moment na projekt mentoringowy?
• Jak mentoring uzupełnia inne formy rozwojowe w organizacji i wpasowuje się w nie?
• Czy projekt uzyska akceptację sponsorów?
• Czy mamy zasoby, aby przeprowadzić taki projekt?
• Czego mogą oczekiwać pracownicy oraz organizacja od projektu?
• Jakie są korzyści (dla mentee, mentora oraz organizacji) i jakie mogą pojawić się ryzyka?

Cel programu

Projekt powinien mieć określony cel oraz wspierać realizację strategii organizacji. Przykładowymi celami mogą być: zwiększenie zaangażowania pracowników o min. 15 proc., zwiększenie efektywności przynajmniej o 20 proc., zmniejszenie rotacji o 20 proc. itp. Osoby zaangażowane w projekt od początku powinny wiedzieć, co chcą osiągnąć. Dobrą praktyką jest dokładne określenie, na jakiej podstawie będziemy wiedzieć, że projekt okazał się skuteczny.

Projektowanie programu

Na tym etapie rozpisujemy szczegóły programu. Należy ustalić, jaki rodzaj programu mentoringowego chcemy wdrożyć. Czy będzie to mentoring indywidualny, czy może mentoring grupowy? Jak bardzo sformalizowany ma być program? Czy cel dla uczestników chcemy zasugerować, czy pozostawiamy swobodę w tym zakresie? Jak często powinny odbywać się spotkania mentoringowe? Czy przeprowadzamy szkolenia dla uczestników? Ile miesięcy będzie trwał program? Czy pary mentoringowe podpisują wspólny kontrakt?

Kolejny krok to określenie strategii marketingowej. Jakie działania w zakresie marketingu naszego programu należy podjąć przed projektem, w jego trakcie oraz po nim? W jaki sposób i za pomocą jakich narzędzi przeprowadzimy komunikację oraz zrekrutujemy uczestników do programu? Warto pomyśleć o ambasadorach projektu, pracownikach, którzy już doświadczyli tej formy rozwoju i będą mogli podzielić się swoimi doświadczeniami.

Następnie określamy, w jaki sposób zostaną dopasowane pary mentoringowe. Menedżer programu powinien ustalić kryteria formalne dopasowania. Może być ono zrealizowane na podstawie kompetencji, jakie chce rozwinąć mentee i w jakim zakresie mentor chce oferować wsparcie. Można brać pod uwagę również osobowość, sympatie. W niektórych projektach kluczem dopasowania może być pochodzenie czy zainteresowania. Celem jest znalezienie balansu między podobieństwami a różnicami uczestników. Gdy mentor i osoba mentorowana są bardzo podobni, efekt rozwoju może nie być satysfakcjonujący w obszarze wiedzy, świadomości czy umiejętności. Z drugiej strony, gdy dzieli ich zbyt duża przepaść, wtedy możemy mieć do czynienia z problemami w znalezieniu porozumienia, empatii czy motywacji do budowania zaufania w tej relacji.

Osoby dobrane w parę mentoringową powinny:

• mieć cechy wspólne, które umożliwią zbudowanie relacji;
• cechować się wystarczająco dużymi różnicami, np. w wieku, sile oddziaływania, doświadczeniu, umiejętnościach – dzięki temu tworzy się przestrzeń do uczenia;
• mieć wpływ na dobór w pary – mentee może zgłosić w procesie aplikacji, z kim chciałby przejść ten proces.

W kolejnym kroku ustalamy, w jakiej formule chcemy zrealizować program mentoringowy – czy będzie to formuła stacjonarna, zdalna, a może hybrydowa. Formy e-mentoringu są coraz bardziej powszechne, daje to możliwość uczenia się od osób nawet z innej części świata.

Ponadto określamy, jakie wydarzenia wykorzystamy w projekcie. Zazwyczaj są to trzy główne:

• warsztaty otwierające program połączone z odpowiednim szkoleniem dla uczestników;
• warsztaty z elementami motywacji, dzielenia się dotychczasowymi efektami w połowie programu;
• spotkanie zamykające projekt z elemen-tami świętowania oraz wymiany doświadczeń.

Niezbędne są również ankiety badające satysfakcję w trakcie programu oraz po jego zakończeniu. W następnym kroku określamy wskaźniki, które pokażą efektywność programu oraz ROI. Z kolei ostatni etap projektowania to zdefiniowanie, jakie zasoby są potrzebne, aby efektywnie wdrożyć program. Może to być marketing, trenerzy, firmy zewnętrzne, systemy wspierające realizację i zarządzanie programem. Uwzględniamy również budżet, jaki jest potrzebny na zaangażowanie odpowiednich zasobów.

Rekrutacja uczestników

Gdy mamy już zaprojektowany program, możemy przejść do etapu rekrutacji uczestników. Warto określić, kto może aplikować do projektu, jaki jest profil mentora oraz mentee. Trzeba przygotować dokumenty aplikacyjne dla uczestników, najlepiej w wersji elektronicznej. Dokumenty te pozwolą na łatwiejsze dopasowanie par mentoringowych.

Dopasowanie par

Jeśli przyjęliśmy kryteria, zgodnie z którymi będziemy prowadzić dopasowanie, rozpoczynamy dobór uczestników w pary. Jest to jedno z najtrudniejszych zadań menedżera programu mentoringowego, ponieważ bezpośrednio przekłada się ono na efekty programu dla wszystkich stron zaangażowanych we wdrożenie.

Szkolenie oraz indywidualne wsparcie merytoryczne

Szkolenie jest niezwykle ważnym elementem projektu, ponieważ to właśnie od niego w dużej mierze zależy sukces projektu. W ramach szkolenia koncentrujemy się na wdrożeniu mentora i mentee w zasady programu mentoringowego, rozumienia ról, jakie odgrywają podczas projektu. Istotne jest również rozwijanie odpowiednich dla mentora umiejętności i zachowań potrzebnych podczas rozmów mentoringowych. Przykładem może być zadawanie właściwych pytań, aktywne słuchanie, model GROW, jak poradzić sobie w sytuacji, gdy uczeń przychodzi z trudną sytuacja prywatną itp.

Ewaluacja programu mentoringowego

Już na początku projektowania programu należy wiedzieć, w jaki sposób przeprowadzimy ewaluację wdrożenia. Na tym etapie sprawdzamy efektywność oraz czy program przyniósł oczekiwane rezultaty. Warto przeanalizować, czego konkretnie nauczyli się i jakie doświadczenia zdobyli uczestnicy. Prezentujemy również sponsorom projektu efekty działań mentoringowych. ©

1 D. Clutterbuck, D. Meggison „Mentoring w działaniu” Kogan Page Limited, 2006

2 Art of Mentoring 2020, Badania oparte na doświadczeniu 13 tys. uczestników programów mentoringowych, M. Richardson, L. Sorhus, G. Meibush

Ważne

Badania prof. Davida Clutterbecka pokazują, że bez odpowiedniego przygotowania uczestników zaledwie jedna na trzy pary mentoringowe z sukcesem zaangażuje się w proces. Gdy przeszkolimy jedną ze stron, sukces odnoszą dwie na trzy pary mentoringowe. Gdy przeszkolimy wszystkie zainteresowane strony – współczynnik sukcesu i zadowolenia z realizowanego programu wzrasta do 95 proc.

Mentoring jako narzędzie rozwojowe w firmie Getinge

Mentoring w firmie Getinge został wdrożony ponad 3 lata temu. W tym czasie w programie wzięło udział ponad 60 par mentoringowych. Program jest narzędziem wspierającym m.in. rozwój w dwuletnim projekcie dla talentów, rocznym programie rozwoju dla organizacji sprzedażowej oraz sześciomiesięcznym programie wspierania różnorodności na stanowiskach liderskich.

Mentoring w projekcie rozwoju talentów obejmował 30 par. Mentorzy oraz mentee bez odpowiedniego szkolenia niechętnie umawiali się na sesje mentoringowe, gdyż nie mieli pewności, czy to, co robią, robią dobrze. Kluczem do motywacji uczestników było wdrożenie ich w nowe role i wyzwania.

Wyznaczniki sukcesu

Wyznacznikiem sukcesu były: poziom rotacji, efektywności uczestników w codziennej pracy (informacja zwrotna od przełożonego i uczestnika) oraz liczba awansów w badanej grupie w porównaniu z osobami niebiorącymi udziału w programie.

Projektowanie programu

Program składał się z trzech kluczowych spotkań warsztatowych – szkolenia wdrożeniowego do programu (szkolenie obejmujące zakres logistyczny oraz merytoryczny), spotkania motywacyjnego w połowie trwania programu (poprzedzonego badaniem satysfakcji i efektywności programu, części motywacyjnej oraz dzielenia się swoimi doświadczeniami), a także spotkanie zamykające koncentrujące się na dzieleniu efektami tego doświadczenia.

Badanie satysfakcji

Jest to niezwykle ważny element zarządzania programem mentoringowym, aby monitorować efektywność tych działań oraz wyłapywać ewentualne sygnały ostrzegawcze wskazujące na konieczność interwencji menedżera programu. Efektywność w projekcie w Getinge została badana poprzez ankiety satysfakcji dla mentee, mentorów, przełożonych mentee, a także za pomocą wywiadów pogłębionych z wybranymi mentee.

Po kilku miesiącach funkcjonowania programu mentee zostali zapytani, czy taka forma ma pozytywny wpływ na ich rozwój – 81 proc. stwierdziło, że zdecydowanie tak, 15 proc. nie miało zdania, natomiast 4 proc. nie zgodziło się z tym stwierdzeniem.

Na negatywną ocenę programu zazwyczaj ma wpływ niedopasowanie mentora lub też brak dostępności mentora. 54 proc. badanych po niecałym roku od rozpoczęcia badania zdeklarowało, że są gotowi do objęcia kolejnej roli. Warto zauważyć, że już po pierwszym roku projektu awans otrzymało 33 proc. uczestników programu. Mentee wskazywali, że podczas kilku miesięcy rozwoju mentoringowego osiągnęli więcej niż podczas 3–5 lat pracy w organizacji. Najbardziej byli zadowoleni z tego, że mieli możliwość spojrzenia na obecne projekty z różnych perspektyw, mogli rozwijać kompetencje liderskie, otrzymali wsparcie coachingowe, a także otrzymali od mentora zadania dodatkowe oraz listy z polecaną literaturą.

Testując różny czas trwania projektu, firma uznała, że roczne projekty monitoringowe są optymalnym rozwiązaniem. Przez sześć miesięcy nie każdy uczestnik był w stanie zbudować odpowiedni poziom zaufania i relacji, aby przejść do najbardziej efektywnej fazy rozwoju i wzrostu. Z kolej dwa lata jest to okres, gdzie mentee może przyzwyczaić się do nieustannego wsparcia mentora i niewłaściwie poprowadzona relacja możne doprowadzić do zbyt dużego uzależnienia się mentee.

Spotkania najczęściej odbywały się raz w miesiącu, trwały około godziny. Okazało się jednak, że czasami mentorzy, budując wysoki poziom zaufania, kontaktowali się dużo częściej np. w drodze do pracy czy między spotkaniami. Sesje te trwały czasami około 15 minut, mimo tego mentee bardzo cenili taką formę wsparcia.

Czy to się zawsze udaje?

Doświadczenie podpowiada, że raczej nie spotyka się projektów, gdzie 100 proc. par mentoringowych rozpocznie i zakończy program z sukcesem. Czasami uczestnicy zmienią plany życiowe, czasami pary mentoringowe mogą okazać się niedopasowane i wnioskują o zmianę mentora bądź mentee. Ryzykiem może być również brak zdefiniowania konkretnych oczekiwań w relacji mentora i mentee czy też stopnia i rodzaju wsparcia, co może rodzić niezadowolenie uczestników projektu.

W projekcie firmy Getinge wyzwaniem okazało się dopasowanie par mentoringowych. W jednym przypadku ostatecznie został zmieniony mentor, gdyż po pierwszych kilku spotkaniach mentee zgłaszał, że nie czuje się komfortowo w tej relacji. Menedżerowie programu nie powinni takich zmian dokonywać od razu. Badania pokazują, że im trudniejszy początek, tym większe efekty rozwojowe w całym procesie. Doświadczenie firmy wskazuje, że niezwykle istotne dla sukcesu wdrożenia jest dobre zrozumienie przez mentorów ich roli. Mentor musi uważać, aby projekt nie przerodził się w terapię, doradztwo zawodowe czy też dyrektywne wskazywanie kierunków rozwoju mentee.

sekcja partnerska

Justyna Marks Dyrektor personalny w medycznej firmie produkcyjnej Getinge. Specjalizuje się w zakresie zarządzania programami mentoringowymi.