Krytyczne myślenie

Wygodna iluzja jednomyślności

Zgoda w zespołach bywa kusząca – daje spokój, poczucie bezpieczeństwa i iluzję skuteczności. Ale tam, gdzie wszyscy myślą podobnie, myślenie często… zanika. Jakie warunki muszą spełnić liderzy, by spór nie niszczył relacji, a stał się źródłem lepszych decyzji biznesowych?

Katarzyna Lorenc

Ekspertka BCC ds. rynku pracy, członkini zarządu BizYou i Lu-Bi Outsorcingu HR, twórczyni Trulera i provime.pl

Postulaty rozwijania myślenia krytycznego w naszych organizacjach są zasadne. Nie bez powodu kompetencja ta została uznana przez Światowe Forum Ekonomiczne, Instytut Badań Edukacyjnych, Centrum Edukacji Obywatelskiej czy EY za znaczącą dla naszej przyszłości. Myślenie krytyczne pomaga radzić sobie z dezinformacją i związanymi z nią wojnami informacyjnymi, które w biznesie wpływają na jakość danych przyjmowanych do analizy i na wynikające z nich decyzje strategiczne. W świecie problemów złożonych oraz tzw. nienazwanych szukamy metody rozłożenia zagadnień na czynniki pierwsze i nazwania wyzwań, zanim zaczniemy szukać i testować rozwiązania na klientach czy pracownikach. Pogłębiona refleksja jest źródłem rozwoju, również osobistego. To dzięki niej możemy powiedzieć sobie: „potrzebuję czegoś innego” albo zauważyć swój wkład w otaczającą nas rzeczywistość. Uczciwy namysł jest nam potrzebny jak nigdy wcześniej, by mądrze adaptować się do zmian, w tym technologicznych. Jeśli z wielu względów chcemy włączać rozwiązania bazujące na sztucznej inteligencji, to myślenie krytyczne jest niezbędne, by wychwycić immanentną część pracy modeli językowych - tzw. halucynacje.

Temat na już

Nie bez przyczyny myślenie krytyczne nazywane jest kompetencją przyszłości. W praktyce biznesowej oznacza dużą pracę w teraźniejszości, by przyszłość wyposażyć w myślenie krytyczne. To ogromne wyzwanie, bo niewątpliwie potrzebujemy go już dziś - w życiu prywatnym, w zespołach i różnych branżach. Wciąż jesteśmy daleko od realnej adaptacji myślenia krytycznego do kultury organizacyjnej, procesów i codziennych postaw. Warunki sprzyjające rozwojowi tej kompetencji nie zostały jeszcze spełnione. Dziś satysfakcjonuje nas przede wszystkim zgodna praca zespołów i sytuacje, w których ludzie doświadczają więcej komfortu niż napięcia. Doceniamy te momenty oraz tych menedżerów, którzy potrafią zapewnić poczucie harmonii. W rezultacie silnie poszukujemy „głasków” i społecznej akceptacji, często kosztem rzetelnego namysłu i konfrontacji z niewygodnymi pytaniami. Równocześnie unikamy konfliktów i różnorodności.