Mentoring

Nie wszystko działa od razu

Mentoring w organizacji rzadko działa od razu. Przykład firmy Kemira pokazuje, że skuteczny program mentoringowy to efekt iteracji, korekt i uczenia się na błędach. Nie należy się ich obawiać, lecz odważnie wykorzystywać wnioski w kolejnych edycjach, jak zrobiła to Kemira.

Maja Paradecka

Od dwudziestu lat związana jest z obszarem zarządzania zasobami ludzkimi. Obecnie pełni funkcję Talent & Culture Development Manager w firmie Kemira, gdzie odpowiada za rozwój liderów oraz budowanie kultury organizacyjnej.

Kemira to międzynarodowa spółka chemiczna, której fabryki są rozlokowane w 25 krajach. W Gdańsku działa Europejskie Centrum Obsługi Biznesu dla regionu EMEA. W 2023 r., jako liderka Employee Resource Group - Women’s Network oraz członkini globalnego zespołu Talent & Culture Development, stanęłam przed wyzwaniem stworzenia roadmapy rozwojowej dla sieci kobiet w firmie. Podczas spotkań, rozmów i ankiet powtarzał się jeden bardzo wyraźny sygnał: potrzeba mentoringu.

Z perspektywy Kemira od początku było jasne, że jeśli mentoring ma działać, musi wynikać z realnych potrzeb pracowników, a nie z odgórnego założenia czy mody na konkretne rozwiązania rozwojowe. Wdrożenie mentoringu w organizacji nie może być traktowane jak gotowy produkt, który można zaimplementować i uznać za zakończony projekt HR-owy. Wspólnie z zespołem uznaliśmy też, że nie chcemy mentoringu rozumianego jako kolejny benefit, lecz jako bezpiecznej przestrzeni do rozmowy, wymiany doświadczeń i