W 2007 roku Pani firma przeszła ogromne zmiany, związane z czynnikami kulturowymi. Od tamtego czasu przestali Państwo funkcjonować pod szyldem holenderskiego Philipsa, a stali się częścią indyjskiego Infosys. Oznaczało to nie tylko rozpoczęcie funkcjonowania w zupełnie nowym kontekście kulturowym, lecz także współpracę z nowymi klientami zewnętrznymi. Jakie wyzwania postawiono wówczas przed Panią, jako dyrektorem zarządzającym Infosys BPO Poland?

Wyzwaniem na 2007 rok stała się zmiana stylu zarządzania w kontekście wielokulturowym, zwłaszcza w zakresie rozpoznania i wypracowania rozwiązań współpracy z pracownikami w Indiach. Najważniejsze zadania, na których skupiona była moja działalność, związane były z przygotowaniem centrum do funkcjonowania w środowisku wielokulturowym, w odniesieniu zarówno do relacji z naszą spółką matką, jak i nowych klientów z różnych krajów. W tym kontekście niezbędne stało się także przygotowanie pracowników, którzy mieli brać udział w pracy wielokulturowych zespołów. Po 2007 roku zaczęliśmy świadczyć usługi nie tylko dla Philipsa, który był klientem wewnętrznym, lecz także dla klientów zewnętrznych, zlokalizowanych w różnych częściach świata. To zmieniło naszą organizację również pod względem technicznym. Musieliśmy wykształcić rozwiązania w zakresie bezpieczeństwa i ochrony danych klientów, co również miało znaczący wpływ na proces budowania kultury organizacyjnej. W tej chwili, pracując dla klientów, nasi pracownicy umieszczeni są w odseparowanych od siebie miejscach. Wprowadzony został system kontroli dostępu, a zespół Infosys BPO Poland realizuje zadania przy wykorzystaniu różnych systemów komputerowych, przy różnym poziomie dostępu do danych. Te czynniki wpłynęły na zmianę sposobu komunikacji i stworzyły konieczność wprowadzenia innych rozwiązań w komunikacji wewnętrznej. Jednym z najważniejszych elementów kultury organizacyjnej, które wówczas kształtowaliśmy, była też kwestia employer brandingu - zarówno na zewnątrz, jak i wewnątrz organizacji.