Co słychać w HR?

Marta Kowalczuk

Dyrektorka Departamentu Pozyskiwania Talentów, Szkoleń i Rozwoju w Play

Mijają dwa lata od przejęcia UPC przez Play. Jak z dzisiejszej perspektywy ocenia Pani wpływ tego procesu na ludzi i kulturę organizacyjną?

Proces integracji był jednym z najtrudniejszych etapów w historii firmy. Wydawało się nam, że uda się szybko połączyć zespoły i zbudować współpracę, ale rzeczywistość okazała się dużo bardziej wymagająca. To nie były tylko kwestie formalne czy procesowe, lecz przede wszystkim emocje pracowników: obawy o przyszłość, zmianę zadań, utratę tożsamości organizacyjnej. Najtrudniejszy był pierwszy rok - wtedy szczególnie mocno postawiliśmy na dialog i wsparcie HR-owe. Regularnie prowadziliśmy pulse checki, by rozumieć nastroje i reagować na pojawiające się wyzwania. Dziś, po dwóch latach, pewne różnice nadal istnieją, ale zyskaliśmy większą pokorę i świadomość, że know-how nie zawsze leży po stronie większej organizacji. To doświadczenie nauczyło nas uważności na ludzi i doceniania różnorodności kulturowej.

Praktycy zwracają uwagę, że w procesach fuzji najtrudniejsze jest zatrzymanie kluczowych talentów. Jak udało się to Państwu przeprowadzić?

Od samego początku zdawaliśmy sobie sprawę, że sukces połączenia nie zależy wyłącznie od aspektów biznesowych czy technologicznych, ale w dużej mierze od ludzi, którzy tworzą organizację. Dlatego jeszcze przed formalnym zakończeniem transakcji przygotowaliśmy mapę talentów i zidentyfikowaliśmy osoby, których kompetencje i doświadczenie są kluczowe dla przyszłości Play. Dla tych pracowników zaplanowaliśmy indywidualne ścieżki rozwoju, działania retencyjne i dodatkowe formy zaopiekowania - od programów rozwojowych po dopasowane oferty stanowiskowe. Ważnym elementem była także otwarta komunikacja i zapewnienie poczucia stabilności w czasie dużej niepewności. Oczywiście naturalną konsekwencją zmian były pewne odejścia, ale w większości przypadków udało się zatrzymać osoby, na których najbardziej nam zależało. Dzięki temu kluczowe