W porównaniu z Servisco marka DHL była bardziej prestiżowa. W przeciwieństwie do lokalnego, polskiego Servisco była to od lat część globalnej korporacji. Również kultury organizacyjne obu firm znacznie się różniły. Z perspektywy czasu można powiedzieć, że te obawy nie sprawdziły się, choć rzeczywiście fluktuacja wśród pracowników DHL Int. była trochę większa, niż wśród osób z Servisco. Natomiast zdecydowana większość menedżerów i kluczowych pracowników pozostała w firmie.

Jak fuzja DHL i Servisco wyglądała z perspektywy realizatorów funkcji personalnej, jakie przyniosła problemy i wyzwania? Jakie nowe zadania stanęły przed specjalistami ds. HRM? Jakie decyzje trzeba było podejmować? Jakie nowe systemy należało wprowadzić w życie?

Sam moment ogłoszenia fuzji to zaledwie początek długiego procesu łączenia firm. Dla specjalistów personalnych obydwu organizacji był to jednak jeden z kluczowych momentów: właśnie wtedy należało zadbać o dobrą komunikację i w miarę możliwości zapewnić pracownikom poczucie bezpieczeństwa. Oznaczało to, że musieliśmy jak najszybciej poinformować pracowników, jakie zmiany nastąpią i jak wygląda ich przyszłość w organizacji, a w szczególności: czy będą mieli zatrudnienie, jak będzie wyglądać struktura organizacyjna, czym będą się zajmować oraz kto będzie ich przełożonym.