Paweł Berłowski

Autor jest dziennikarzem Serwisu HR.

Kontakt: pawel.berlowski@interia.pl

Akzo Nobel Car Refinishes Polska Sp. z o.o. jest częścią światowego koncernu specjalizującego się w sprzedaży lakierów samochodowych. Jej klientami są warsztaty blacharsko-lakiernicze, autoryzowane serwisy motoryzacyjne i producenci autobusów. Istotne jest to, że jest to relacja z klientami końcowymi, a zarazem sprzedaż B2B. Czasem pomiędzy firmą a klientem znajduje się dystrybutor, ale i tak handlowcy Akzo Nobel Car Refinishes kontaktują się bezpośrednio z odbiorcami końcowymi. Ważne jest to, że w klientów, z którymi chce współpracować Akzo Nobel, trzeba wiele zainwestować. Są to bardzo kosztowne inwestycje w kapitał ludzki, ale też w specjalne wyposażenie i narzędzia. Przeciętnie wynoszą kilkadziesiąt tysięcy złotych. Tu warto podkreślić, że tak wielkie nakłady firma przeznacza na to, by sprzedać tak, zdawać by się mogło, banalny produkt jak farby w puszce.

Ewolucja - rewolucja

Projekt zmian Akzo Nobel rozpoczął w 2003 roku, dwa lata po przekształceniu dotychczasowego importera w spółkę córkę koncernu. W tym czasie rynek motoryzacyjny się zachwiał, co dotknęło zwłaszcza branżę lakierów. Pogorszenie wyników dało się odczuć także w Akzo Nobel. W efekcie tego zmniejszyła się wiara pracowników, szczególnie menedżerów, w osiągnięcie sukcesu. Na zatrzymanie wzrostu sprzedaży zareagowała zagraniczna centrala. Menedżerowie odpowiedzieli postawą obronną. Nie rozumieli, dlaczego ktoś ma do nich pretensje, skoro spadała ogólna sprzedaż samochodów i kurczył się rynek. Odbierali takie zachowanie jako „czepianie się”. Podobna była reakcja pozostałych pracowników.