Otwieramy się na współzarządzanie

Od dwóch lat jest Pan dyrektorem Oknoplastu. To firma rodzinna. Jak rozpoczęła się Pana przygoda z tą organizacją?

Starałem się o pracę w Oknoplaście, wiedząc, że jest to firma niezwykła. Zresztą nie od razu zostałem dyrektorem zarządzającym. Najpierw przez dwa lata kierowałem spółką córką, start-upem należącym do tej grupy. Doświadczenie, które tam zdobyłem, sprawiło, że właściciele powierzyli mi rolę kierowania całą grupą.

Na czym polega ta niezwykłość Oknoplastu?

Oknoplast wyróżniał się wśród firm rodzinnych tym, że od początku zatrudniał menedżerów niezwiązanych z rodziną. Zarządzanie strategiczne, a więc plany rozwoju, ekspansji na inne rynki itp. leżało w gestii właścicieli: najpierw firmą zarządzał Adam Placek, a od 2008 roku ster przejął jego syn Mikołaj. Natomiast zarządzanie procesowe powierzone było zewnętrznym menedżerom. Dzięki temu z jednej strony firma bardzo świadomie i odważnie rozwijała się za sprawą właścicieli, z drugiej - funkcjonowały znormalizowane procesy, odpowiednio budowano struktury i procedury. Było to bardzo innowacyjne podejście, wyróżniające się na tle większości polskich firm rodzinnych w latach 90., a nawet po 2000 roku. Wtedy rzadko się zdarzało, żeby właściciele tak mocno skupiali się na budowaniu globalnej marki, powierzając bieżące funkcjonowanie spółki menedżerom i obdarzając ich zaufaniem tak, by była ona operacyjnie samodzielna i decyzyjna.