Jak zarządzać zespołem składającym się z obcokrajowców?
Wielokulturowy matriks
Obcokrajowiec w firmach międzynarodowych działających w Polsce jeszcze w ubiegłej dekadzie był zazwyczaj szefem wysokiego szczebla, który zarządzał polskim zespołem pracowników. W ostatnich kilku latach ta sytuacja się zmieniła. Oprócz menedżerów i specjalistów przyjeżdżających do Polski do pracy na kilkuletnie kontrakty coraz więcej obcokrajowców chce u nas pracować z wyboru, po prostu jako pracownicy, członkowie polskich zespołów. Rodzi to konkretne wyzwania w zarządzaniu zespołami.
Taka sytuacja jest wynikiem kryzysu ekonomicznego końca poprzedniej dekady, kiedy to po osłabieniu się wielu rynków pracy Europy Zachodniej młodzi Europejczycy zaczęli szukać zatrudnienia poza krajem zamieszkania, także w Polsce. Są oni u nas mile widziani, zwłaszcza na stanowiskach, gdzie potrzebna jest znajomość wielu, niekiedy rzadkich, języków obcych. Chociaż młodzi Polacy już dość powszechnie posługują się językiem angielskim, to znajomość kilku języków obcych wciąż nie jest u nas zbyt częsta.
Obywatele świata
Jeszcze do niedawna orientację kulturową kojarzono ściśle z wymiarem narodowym. Mówiliśmy o kulturze niemieckiej, francuskiej, brytyjskiej. Nadawaliśmy jej pewne generalizujące atrybuty, dość precyzyjnie określone kody zachowań i stylów myślenia. Jednak współczesne społeczeństwa Europy coraz bardziej różnicują się pod względem etnicznym, narodowym i społecznym, co powoduje odejście od tradycyjnie rozumianych wymiarów kulturowych. Możemy na przykład w jednym zespole współpracować z kolegą o niemiecko brzmiącym nazwisku, który jest Koreańczykiem, Brytyjczykiem pochodzącym z Pakistanu albo z Francuzem, który ma arabskie korzenie. Coraz częściej mamy do czynienia z osobami, które utożsamiają się z kilkoma kulturami jednocześnie. W edukacji osoby takie nazywamy dziećmi "trzeciej kultury" (third culture kids), a w biznesie - obywatelami świata (global citizens) lub pokoleniem współczesnych nomadów.

