Paweł Berłowski

Autor jest dziennikarzem w Serwisie HR.

Kontakt:

pawel.berlowski@interia.pl

Świadomość tego, jakie możliwości dają różnego rodzaju programy indywidualnego rozwoju, jest wśród zarządzających polskimi przedsiębiorstwami coraz większa. Zdarza się jednak, że na propozycję wprowadzenia programu mentoringu, gdy pojawia się taka potrzeba, szef odpowiada: „po co mnożyć programy, już i tak zgodziłem się na coaching, trzymajmy się tego, co się już sprawdziło”. Czy też w firmie, w której funkcjonuje mentoring decydenci nie chcą coachingu, „bo to przecież to samo, tylko inaczej się nazywa”.

Warto więc precyzyjnie odpowiedzieć, czy rzeczywiście są to narzędzia rozwoju wzajemnie wykluczające się? Czym się różnią, a w czym są do siebie podobne?

Mentoring

Programy mentoringu mogą być różnie konstruowane. Chodzi w nich jednak o to, aby doszło do relacji między pracownikiem bez doświadczeń w jakiejś roli (np. menedżera) z pracownikiem bardzo doświadczonym uznawanym za autorytet. Celem tej relacji jest rozwój zawodowy tego mniej doświadczonego.

Na przykład w General Electric kierowanym przez Jacka Welcha zaczęto menedżerów rozliczać podczas ocen za wsparcie w rozwoju utalentowanych osób z niższych szczebli zarządzania.

Zasadą programów mentoringowych GE jest współpraca pracownika dążącego do rozwoju z menedżerem usytuowanym przynajmniej o dwa poziomy wyżej w hierarchii. Czasem zostaje spisany specjalny kontrakt, w którym określa się, jakie cele, w jakim czasie i w jaki sposób mają być osiągnięte. Czasem mentoring opiera się na cyklicznych osobistych spotkaniach, a innym razem wystarczy kontakt telefoniczny.