Piotr Sierociński

Autor jest dyrektorem zarządzającym w firmie HRK Partners SA.

Kontakt:

piotr.sierocinski@hrkpartners.pl

Zdarza się czasem, że organizacje stawiają sobie wartościowanie jako cel sam w sobie - jako metodę, która w sposób bezpośredni pozwoli ściśle określić, kto będzie ile zarabiał w danej organizacji. Jest to efekt stosowanych niegdyś metod porównania czynników, które rozbierały każde stanowisko na czynniki pierwsze i wyceniały wartość każdego z tych czynników w gotówce. Również wcześniejsze metody analityczno-punktowe przeliczały uzyskaną wartość punktową stanowiska na gotówkę. Takie podejście jest dzisiaj spotykane głównie tam, gdzie nie mamy do czynienia z konkurencyjnym rynkiem pracy, a firma sama w sobie stanowi taki rynek i nie porównuje, jak inne przedsiębiorstwa w jej otoczeniu wynagradzają swoich pracowników.

Takie podejście ma wiele zalet, ponieważ upraszcza zarządzanie płacami - zamiast odnoszenia się do kilkudziesięciu lub kilkuset pozycyjnej listy stanowisk, wystarczy odnieść się do kilku lub kilkunastu grup stanowisk. Analiza rynkowa płac może być przeprowadzona w sposób dość dokładny, nawet gdy brakuje niektórych benchmarków. Natomiast kryteria wartościowania pozwalają jednoznacznie określić, z czego wynika różnica w zaszeregowaniu stanowisk (np. większa odpowiedzialność, wymogi edukacyjne, umiejętności praktyczne itp.). To z kolei: