F irmę można gruntownie odnowić od wewnątrz bez wymiany personelu i przyjmowania nowych menedżerów - pisze Par Isaksson w szwedzkim tygodniku gospodarczym „Affarsvarlden” z 4 lipca. Postanowił to udowodnić koncern MacGregor, światowy lider w produkcji urządzeń i systemów dla transportu morskiego, zatrudniający ponad 1000 osób w sześciu krajach (Szwecji, Finlandii, Niemczech, Francji, Japonii i Chinach). Jego obecny szef Hans Pettersson rozpoczął urzędowanie w 2002 roku od wprowadzenia drastycznego programu oszczędnościowego, który zaczął już przynosić owoce. Pettersson zapowiedział także racjonalizację systemu produkcji oraz budowę nowych struktur, ale, w odróżnieniu od posunięć sanacyjnych w wielu innych firmach, pozostawił w niezmienionym składzie dotychczasową ekipę menedżerską. „Ludzie uważają - mówi - że zmiana w firmie wymaga zastrzyku świeżej krwi. Wiele razy w mojej karierze popełniałem taki błąd. Przyuczenie nowych ludzi wiąże się bowiem często z ogromną stratą czasu. A można przecież równie dobrze pracować z istniejącym zespołem, który, jeśli tylko dać mu szansę, może zdziałać znacznie więcej niż się sądzi”.

W kwietniu 2003 roku Pettersson powierzył znanej szwedzkiej psycholog pracy Britt Orstadius zadanie opracowania rocznego programu rozwoju komunikacji, kreatywności, współdziałania oraz etyki pracy i osiągnięcia w ten sposób „psychologicznego przełomu” w kierowniczym teamie firmy. Na rok 2004 zaplanowano pięć całodziennych warsztatów roboczych z udziałem szefów filii koncernu z sześciu krajów, pod hasłem usprawnienia współpracy wszystkich członków kierownictwa, umocnienia wzajemnego zaufania i respektu, zintensyfikowania dialogu. W przeciwieństwie do programów restrukturyzacyjnych w innych firmach, u MacGregora nie chodziło o przekonanie nowych menedżerów do współpracy, gdyż tutejsi szefowie znają się od wielu lat. Zmiany mentalności, związanej z przestawieniem na nowe cele, wymagał natomiast wprowadzony przez nowego szefa radykalny program oszczędnościowy. Zdaniem Britt Orstadius, posunięcia takie często uruchamiają swoistą „spiralę depresyjną” wśród personelu, sprzyjającą utrzymywaniu się podświadomych procesów destrukcyjnych nawet wówczas, gdy przedsiębiorstwo zaczyna wychodzić na prostą.