Krucha pewność siebie

Uczenie się na błędach jest konieczne, ale dopiero wytrwałość i wiara w siebie decydują o sukcesie - pisze Douglas MacMillan w „Business Week” z 29 maja. W biznesie, podobnie jak w sporcie, polityce i sztuce, wielu z najznamienitszych i najbardziej wpływowych liderów łączy wspólna historia porażek. Producent samochodowy Henry Ford i twórca filmów animowanych Walt Disney zaczynali karierę od dotkliwych niepowodzeń. Założyciel Apple Computer Steve Jobs niedługo po wprowadzeniu firmy na giełdę został usunięty przez człowieka, którego wcześniej rekomendował do zarządu.

Psychologowie twierdzą, że o ostatecznym sukcesie tych ludzi zadecydowało nie tylko to, że potrafili uczyć się na błędach. Równie ważna była wytrwałość i elastyczność, z jaką potrafili przejść przez różne „czarne dziury”. Niepowodzenie może w większym stopniu informować, niż demoralizować. Mówi bowiem, co należy zrobić, by osiągnąć cel - twierdzi Albert Bandura, profesor psychologii ze Stanfordu, który w 1970 roku opracował teorię społeczno-poznawczą „poczucia własnej efektywności”, tj. wewnętrznej wiary w zdolność osiągania sukcesu. Choć poczucie własnej efektywności jest związane także z innymi aspektami myślenia pozytywnego, jak pewność siebie i wysoka samoocena, odnosi się ono nie tyle do wizerunku własnej osoby, ile do mocnej wiary w zdolność wykonania konkretnego zadania. Ludzie o wysokim poczuciu własnej efektywności, kiedy spada na nich niepowodzenie, szybko wyciągają wnioski z własnych błędów i umacniają się w determinacji do odniesienia sukcesu.

W ciągu ostatnich trzech dziesięcioleci koncepcja Bandury znajdowała zastosowanie w tak różnych dziedzinach, jak edukacja, walka z nałogiem palenia czy coaching sportowy. W końcu lat 80. Albert Bandura i Robert Wood z Australian Graduate School of Management przeprowadzili badania, które wykazały, że poczucie własnej efektywności ma także wielki wpływ na wydajność menedżerów w biznesie. Co więcej, ustalili, że „efektywność menedżerska” jest cechą, którą można w sobie wyrobić. Bandura i Wood, prowadząc zajęcia z najlepszymi studentami szkół biznesowych, powiedzieli połowie swoich podopiecznych, że będą oceniani według posiadanych zdolności zarządzania symulowaną firmą. Drugą połowę oceniano według zdolności dostosowywania się oraz nabywania nowych umiejętności niezbędnych do poradzenia sobie z komputerową symulacją. Studenci mieli przydzielić pewnej grupie osób z personelu określone zadania i osiągnąć maksymalnie wyśrubowane cele. Naukowcy ustawili poprzeczkę niemal nierealnie wysoko w celu zbadania odporności studentów na trudne sytuacje.