Zmiana kultury korporacyjnej jest elementem strategii rozwoju PKO Banku Polskiego "Lider", która jest realizowana w latach 2010-2012. Jej celem jest utrwalenie wiodącej pozycji we wszystkich obszarach, w których Bank funkcjonuje: bankowości detalicznej, korporacyjnej oraz inwestycyjnej.

Zarząd firmy chce również zmienić oblicze Banku. W szczególności chodzi o poprawę obsługi klienta oraz o jeszcze lepszą ekspozycję produktów. Najbardziej widoczne ostatnio działania to: stworzenie specjalnego zespołu private banking, realizującego obsługę o bardzo wysokim standardzie dla klientów zamożnych, oraz wdrożenie automatyzacji mającej usprawnić procesy wewnętrzne w obszarze operacji. Podejmowane inicjatywy mają na celu zwiększenie satysfakcji i lojalności klientów.

Badania, czyli przygotowania do zmian

W PKO Banku Polskim na przełomie grudnia 2009 i stycznia 2010 roku odbyło się wewnętrzne badanie skierowane do menedżerów, które miało na celu zdiagnozowanie aktualnej kultury korporacyjnej Banku. Ankieta oraz wywiady wykazały, że bardzo duża część kadry kierowniczej jest otwarta na zmiany oraz wie dokładnie, w jaki sposób kształtować swoje środowisko pracy, tak by było ono bardziej czułe na zmiany i szybciej na nie reagowało. Wraz z firmą Boston Consulting Group zespół top menedżerów PKO Banku Polskiego opracował model kultury korporacyjnej, która ma aktywnie wspierać wdrażanie pozostałych inicjatyw biznesowych zapisanych w strategii "Lider". Wielu członków kadry zarządzającej wskazywało w ankiecie, że jednym z głównych problemów Banku jest niewystarczająca efektywność współpracy wewnętrznej czy też silosowość, która bardzo często spowalnia decyzje i zniechęca do podejmowania innowacyjnych wyzwań. Wskazania te dotyczyły tzw. aort, którymi są zespoły współpracujące prawie ze wszystkimi departamentami, albo które mają wpływ na pracę wielu innych jednostek. Stąd też, aby dokładnie zidentyfikować główne problemy wpływające na współpracę, przeprowadzono badanie efektywności współpracy wewnętrznej. Polegało ono na tym, że departamenty wzajemnie oceniały współpracę według standardowych kryteriów. Była to dwufalowa ocena. Pracownicy oceniali współpracę z innym departamentem, ale końcową ocenę wystawiał szef zespołu, biorąc pod uwagę strategię biznesową. Na tej podstawie przeprowadzono rozmowy z poszczególnymi departamentami, które zgodziły się na poprawienie współpracy.