Sylwia Sikora

Autorka jest trenerem we wrocławskim oddziale Training Partners. Wcześniej była menedżerem sprzedaży w firmie kurierskiej Stolica.

Kontakt:

sylwia.sikora@trenerzy.pl

Przykład błędu

Pewna polska firma w ciągu kilku lat działalności rozrosła się tak bardzo, że dział personalny przestał nadążać z obsługą klientów wewnętrznych, czyli pracowników. Wzrost liczby oddziałów i zatrudnianych w nich ludzi spowodowały, że dotychczasowa komórka kadrowa, składająca się raptem z kilku osób, nie nadążała z realizacją wszystkich zadań, jakie powinna wykonywać. Niektórym funkcjom nadano wyższy priorytet z racji odpowiedzialności przed zewnętrznymi instytucjami kontroli. Szef działu postanowił się skupić na tym, co jest formalnie regulowane przepisami i wymagane przez urzędy. Na pierwszym planie postawiono więc administrację płacowo-kadrową. Niewielki dział musiał się bardzo starać, by na czas przygotować wszelką dokumentację, m.in. do ZUS, urzędów skarbowych oraz GUS, a potem w terminie zrealizować przelewy na konta pracowników i dokumentację do wypłat. Wszystkie kwestie, które związane były z finansami, miały wysoki priorytet - do nich także zaliczały się rozliczenia czasu pracy i absencji. Administracja kadrowa była realizowana centralnie. Prowadzenie bazy danych osobowych pracowników, bieżąca aktualizacja teczek osobowych i archiwizacja kartotek byłych pracowników pochłaniały w ciągu miesiąca ogromną część czasu wszystkich pracowników pionu ds. zasobów ludzkich. Pozostałe zadania, takie jak ewidencja czasu pracy na podstawie otrzymanych danych, zarządzanie terminarzem aktualizacji badań lekarskich i szkoleń obowiązkowych oraz przygotowanie wymaganych prawem deklaracji i dokumentacji, dokładnie wypełniały pozostałe godziny pracy.