Wkrótce pojawiło się kolejne pytanie, jeśli planowanie sukcesji i zarządzanie talentami działa, dlaczego pomimo tylu starań, by coś zmienić, różnorodność z niższych szczebli przedsiębiorstwa nie występuje na wyższych szczeblach?".

Metody, które się nie sprawdzają

Moje badania doprowadziły do konkluzji stawiających pod znakiem zapytania całą podstawę korporacyjnego podejścia do sukcesji i talentów. Najpierw szukałem dowodów na to, że cała otoczka zarządzania ludźmi - w tym matryce dziewięciu pól (nine-box grids), karty sukcesji, wielostronne informacje oraz ramy kompetencji przywódczych - pozwoliły osiągnąć zamierzone rezultaty. Dowody okazały się zasmucająco słabe. Znacznie łatwiej było wręcz dowieść, że metody te nie sprawdziły się. Oto przykłady:

● Matryca dziewięciu pól opiera się na założeniu, że możliwe i praktyczne jest mierzenie indywidualnych wyników i potencjału. W rzeczywistości w najlepszym razie możemy przewidywać wyniki w danym momencie. Czynnikami zakłócającymi dokładne pomiary są m.in. niezdolność szefów do rozpoznania talentów (jeśli nie jest to talent identyczny z ich własnym) oraz częsty brak możliwości jasnego rozróżnienia wyników indywidualnych i zbiorowych.