Grupa Generali w Polsce w 2002 roku powiększyła się o spółki Zurich. Rozpoczął się okres fuzji dwóch przedsiębiorstw o całkiem odmiennej kulturze organizacyjnej. Jak każde połączenie i to również zrodziło szereg problemów typowych dla takiego procesu. Obie łączące się organizacje miały w sumie ok. 600 pracowników, po ok. 30 oddziałów i filii i oczywiście zdublowane stanowiska w praktycznie każdej dziedzinie.

Połączenie dwóch firm to podwójny potencjał do wykorzystania. Niestety to również podwójna liczba problemów. Wiele z nich szczególnie skomplikowanych, bo dotyczących tak delikatnych kwestii, jak na przykład proces wyboru najlepszych menedżerów i pracowników liniowych, czy powierzenie nowych obowiązków odpowiednim ludziom.

Już w pierwszych miesiącach scalania organizacji - departament personalny oraz zarząd Grupy Generali zaczęły otrzymywać nieformalne informacje od pracowników o złym stanie komunikacji. Obserwowaliśmy pogłębiającą się niepewność pracowników związaną z przeprowadzaną reorganizacją (m.in. restrukturyzacją), nastąpił znaczny spadek efektywności i motywacji pracowników, wzrosła fluktuacja kadr. W chwili, gdy symptomy wszystkich tych niekorzystnych zjawisk zaczęły się nasilać, zarząd firmy powołał grupę projektową, której zadaniem było zbadanie sytuacji i zaproponowanie rozwiązań. Cele jakie postawili sobie kierujący grupą były następujące: