Każda organizacja jako całość, jak i poszczególne osoby w niej pracujące mają - w mniej lub bardziej uświadomiony i systematyczny sposób - wyrażone własne rozumienie rozwijania i doskonalenia osób zatrudnionych. Najczęstsze można ująć w kilku następujących hasłach:

Pracujemy na talentach i rozwijamy je u pracowników.

Koncentrujemy się na wychodzeniu poza strefę komfortu, czyli staramy się skorygować ew. luki w obrębie wyznaczonego zestawu kompetencji potrzebnych w organizacji czy na danym stanowisku pracy.

Rzucamy na głęboką wodę i patrzymy, co się zdarzy - wynika to czasem z nowatorskiego czy niepowtarzalnego projektu bądź rynku, w który wkracza firma, czasem z braku refleksji nad tematem rozwoju, a czasem - a nawet całkiem często - ze świadomej metody selekcji pracowników.

Rozwijamy z myślą o konkretnych średniookresowych celach - co zakłada podporządkowanie rozwoju stricte "na" potrzeby danego projektu, stanowiska czy zespołu.

Myślimy długookresowo, wierząc w "drugą krzywą Handy’ego", zgodnie z którą powinniśmy szukać nowego obszaru rozwoju dla osób jeszcze zanim w ogóle osiągną pełnię możliwości w obecnym obszarze kompetencyjnym.

Talenty i antytalenty

Wydawać by się mogło, że bazowanie na talentach pracowników jest najbardziej naturalnym sposobem rozwoju organizacji, w praktyce - paradoksalnie - wcale nie jest to takie częste. Większość podwładnych stale utyskuje w badaniach satysfakcji pracowniczej na pozostawienie ich przez szefów samym sobie w obszarach, w których przynajmniej jako tako sobie radzą - czego znamiennym przykładem są bardzo głośne swego czasu wyniki badań Instytutu Gallupa. Zgodnie z nimi pracodawcy statystycznie najwięcej czasu spędzają z najsłabszymi pracownikami. Systemy kompetencyjne wielu korporacji też bywają nastawione częściej na "podciąganie" kompetencji słabszych (do pewnego wzorca) niż na promowanie kompetencji mocnych. A przecież nasz naturalny talent, cecha czy predyspozycja do wykonywania danej czynności czy też wykonywania jej w określony sposób jest nie tylko prostszym sposobem działania, lecz przede wszystkim efektywniejszym oraz lepiej motywującym - nie tylko dla samej osoby, lecz także dla otoczenia. Szczególnie przydatne jest to w przypadku pracy opartej na tzw. zadaniach dysjunktywnych, gdzie poziom realizacji zależy od najsprawniejszego, najlepszego członka zespołu - co w obecnym świecie biznesu zdominowanego przez projekty nie jest przecież rzadkością. Rozwój na podstawie predyspozycji i talentów wydaje się więc strategią bardzo pożądaną - zwłaszcza że w wielu sytuacjach dotyka predyspozycji mocno wrodzonych, dość trudnych do dużej zmiany czy budowania od podstaw. Mało tego - nie wyklucza ona wcale łączenia ją z innymi strategiami rozwojowymi.