Komunikacja w procesie zmian w firmie Energa-Operator
Przykład firmy Energa-Operator pokazuje, że zmiany, choć radykalne, mogą być wdrażane sprawnie i efektywnie. Nie wystarczy jednak sam plan restrukturyzacji, nawet opracowany w najdrobniejszych szczegółach. Warto zadbać o to, by cały zespół rozumiał i wspierał liderów - wtedy osiągniemy efekty i będą one bardziej trwałe.
Na przełomie 2008 i 2009 roku spółka Energa-Operator SA była w trudnej sytuacji. Pomimo realizowanych wcześniej działań zmierzających do integracji organizacyjnej i dostosowania jej do nowych wymogów rynku energii pozostawała federacją ośmiu oddziałów ze stosunkowo słabą centralą, realizującą przede wszystkim funkcje statystyczne i sprawozdawcze. Każdy z oddziałów Energa-Operator SA działał według innego modelu biznesowego, miał inną strukturę organizacyjną, odmiennie konstruował budżet i mierzył efektywność działań, posiadał odrębne procedury i procesy, inne podejście do klienta, zróżnicowane standardy oraz politykę w zakresie rozwoju majątku sieciowego. Łącznie spółka zatrudniała ponad 8,2 tys. pracowników, którym w specjalnej umowie społecznej zagwarantowano zatrudnienie do 2017 roku, a tzw. uzwiązkowienie wynosiło około 70 proc.
POTRZEBUJESZ POMOCY?