Nie da się od razu wykreować dobrego szefa, ale można dopomóc mu w rozwoju - pisze Marcelo Westfreid we francuskim tygodniku „L’Express” z 1 grudnia 2005 roku. Kierowanie ludźmi wymaga szczególnych umiejętności. Dla uniknięcia błędnego wyboru, coraz więcej przedsiębiorstw wprowadza specjalne procedury służące wykrywaniu, a potem stałej obserwacji i wspomaganiu swoich przyszłych „pierwszych”. Bywa, że pracownik na otrzymaną propozycję awansu na szefa grupy czy wydziału reaguje w pierwszej chwili odmową. Jeśli ostatecznie godzi się, nie chcąc tracić okazji awansu, których w słabej koniunkturze gospodarczej jak na lekarstwo, to jednak przez długi czas jeszcze prześladuje go pytanie: „Czy rzeczywiście się nadaję?”.

Wahania takie są rzeczą naturalną, gdyż kierowanie wiąże się z niemałym ryzykiem. Wymaga szczególnych cech, zwłaszcza jasnej wizji przyszłości, która potrafi zmobilizować pracowników. Trzeba też umieć otoczyć się siecią oddanych sobie ludzi, wiedzieć, co ich inspiruje, podejmować decyzje w niepewnym kontekście gospodarczym. Mimo że chodzi o wymagania złożone, wewnętrzne nominacje w firmie (nawet na najwyższe stanowiska kierownicze) dokonywane są bardzo często na podstawie technicznych kompetencji kandydatów lub też ich przeszłych osiągnięć - wynika z przeprowadzonej w 42 krajach ankiety wśród 4500 liderów i 900 menedżerów personalnych. Nie zwraca się natomiast uwagi na „sztukę kierowania”, co bywa później przyczyną rozlicznych niedogodności.

Kiedy dotychczasowy szef pakuje walizki, z braku gotowego następcy na plan pierwszy wysuwani są jego „wice”. Rozwiązanie łatwe, ale nie gwarantujące powodzenia. Doskonały „numer 2” nie zawsze jest dobrym szefem. Zwłaszcza na szczycie piramidy, gdzie osoby o twardym charakterze są bardziej poszukiwane od ekspertów. Tam bowiem trzeba umieć przeforsować swoje pomysły, podejmować trudne decyzje i skutecznie przekonywać. W im trudniejszej sytuacji znajduje się firma, tym bardziej osamotniony jest szef, który w dodatku musi dodawać wszystkim poczucia pewności.